Volition: die Fähigkeit zur Selbststeuerung (Teil II)

Veröffentlicht am 25. November 2010 in der Kategorie Management & People Skills von

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Die beschriebenen Umsetzungskompetenzen sind bei Führungskräften  unterschiedlich stark ausgebildet. Was jedoch alle Manager gemeinsam haben: Die  Kompetenz Selbstvertrauen und Durchsetzungsstärke ist immer am meisten vorhanden. Das zeigt eine Studie am Institut für Management-Innovation. Die Untersuchung verfolgte zwei Ziele. Zum einen ging es um eine empirische Validierung der definierten Volitionskompetenzen.

Zum anderen sollte die Studie herausfinden, wie es um die Umsetzungskompetenzen von Führungskräften bestellt ist. Hierfür wurden die fünf Kompetenzen mithilfe von 40 Verhaltensbeschreibungen als selbst beschreibender Test operationalisiert und unter www.umsetzungskompetenzen.com zur Verfügung gestellt. Über 2.800 Führungskräfte haben bereits an dem Test teilgenommen und die Validität der Kompetenzen, die zuvor aus neuen Forschungsergebnissen abgeleitet wurden, bestätigt.

Es hapert generell am meisten an der Aufmerksamkeit

Die Auswertung der Antworten ergab, dass sich Manager über mangelndes Selbstvertrauen und Durchsetzungsstärke im Allgemeinen nicht beklagen können. Jedoch hapert es bei ihnen an Aufmerksamkeitssteuerung und Fokussierung. Diese Teilkompetenz war beim Mittelwertvergleich der individuellen Ausprägungen immer der Ausreißer nach unten. Sich auf das Wesentliche im Job zu konzentrierten, Tätigkeiten nicht ständig vor sich her zu schieben und sich nicht zu verzetteln, scheint sowohl für Männer, als auch für  Frauen somit das größte Problem auf dem Weg zur Selbststeuerung zu sein.

Auch hinsichtlich der Ausprägung der anderen Umsetzungskompetenzen unterscheiden Frauen und Männer sich im Übrigen nicht. Das Alter hingegen hat einen Einfluss auf die vorhandenen Umsetzungskompetenzen. So erreichten bei allen Teilkompetenzen die Über-44-Jährigen höhere Werte als die jüngeren Befragten. Das heißt: Lebens- und Berufserfahrung spielt bei der Ausbildung der Umsetzungskompetenzen offensichtlich eine Rolle. Ein weiterer Mittelwertvergleich bestätigt das: Die Teilnehmer mit mindestens zehn Jahren Führungserfahrung zeigen bei allen Umsetzungskompetenzen eine weitaus größere Ausprägung als diejenigen ohne Führungserfahrung.

Volition: Einsatz der Verhaltensbeschreibungen im Management-Audit

Angesichts dessen, dass die Umsetzungskompetenzen von Führungskräften ein  Erfolgsfaktor sind, sollten die Ergebnisse Unternehmen nicht unberührt lassen – geben sie doch z.B. einen Hinweis, dass eine überwiegend junge Führungsmannschaft zwar engagiert höchst motiviert sein mag, aber mit hoher Wahrscheinlichkeit dennoch nicht die Erfolge erzielt wie ein Team mit älteren Managern. Insgesamt empfiehlt sich, bereits bei der Personalauswahl die volitionalen Fähigkeiten von Bewerbern zu prüfen – quasi als Prädiktoren für zukünftigen Erfolg.

Das Wissen um die einzelnen Umsetzungskompetenzen macht es darüber hinaus möglich, Führungskräfte dabei zu unterstützen, mehr Willensstärke zu entwickeln. Um festzustellen, was trainiert werden muss, können die Beschreibungen der Teildimensionen zum Beispiel als Grundlage für so genannte Verhaltensinterviews in einem Management-Audit dienen. In der Regel verschaffen sich dabei zwei Gutachter einen Eindruck von den Kompetenzen des Kandidaten. Aus den von ihnen erstellten Gutachten lassen sich die notwendigen Entwicklungsmaßnahmen für die Teilnehmer ableiten.

Eine größere Validität wird erzeugt, wenn die Verhaltensbeschreibungen im Rahmen eines 360-Grad-Feedback eingesetzt und die Ergebnisse mit dem Selbstbild der Führungskraft verglichen werden. Die Diagnose der Umsetzungskompetenzen beruht dann auf einem Test zur Selbsteinschätzung sowie den Einschätzungen des Kandidaten durch den Vorgesetzten bzw. durch Teammitglieder, Mitarbeiter, und Kollegen. Zur weiteren Steigerung der Objektivität empfehlen sich Kompetenzinterviews, weil diese eine wesentlich höhere prognostische Validität haben als biographische Interviews oder Persönlichkeitstests. Wichtig dabei ist: Die Kompetenzinterviews müssen unternehmensspezifisch sein und sich an den Aufgaben orientieren, die der Kandidat in seinem Umfeld zu bewältigen hat. Nur dann wird z.B. deutlich, ob sich ein Manager auf jene Dinge fokussiert, die für den Unternehmenserfolg auch relevant sind. Zudem machen die Interviews nur Sinn, wenn der Kandidat seine persönlichen und beruflichen Ziele festgelegt hat.

Nach einem Soll-Ist-Vergleich von notwendigen und vorhandenen Kompetenzen lässt sich der Trainings- und Entwicklungsbedarf ermitteln. Dann werden der Trainings- und Entwicklungsbedarf sowie die Auswahl der geeigneten Lernmethoden und Übungen bestimmt. Es folgt die schrittweise begleitende Umsetzung und Erfolgskontrolle des gesamten Konzepts. Dabei handelt es sich im Wesentlichen um ein Intervalltraining mit Lern-, Anwendungs-, Reflektions- und Kontrollphasen, um die individuellen volitionalen Fertigkeiten zu verbessern. Dabei können eine Reihe von Diagnose- und Trainingsinstrumenten genutzt werden, die am Institut für Management-Innovation entwickelt wurden.

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(Bild: © ioannis kounadeas - Fotolia.com)