| 5. Juli 2012

Management & People Skills

So steuern Sie mit der Balanced Scorecard die Strategieumsetzung!

Die Balanced Scorecard (BSC) verursacht nur einen Zahlenfriedhof. Diese Kritik hört man zuweilen. Trotzdem nutzen viele Unternehmen die BSC zur Strategieumsetzung – vor allem, weil das Management mit der BSC den Umsetzungsprozess gut steuern kann, sofern sie richtig eingesetzt wird.

Die Balanced Scorecard (BSC) wurde vor circa 20 Jahren von Robert S. Kaplan und David P. Norton an der Harvard-Universität entwickelt. Sie hatten festgestellt, dass viele Unternehmen zu stark nach kurzfristigen finanziellen Zielen wie Ergebnis, Erlös und Kosten gesteuert werden. Kaplan und Norton empfahlen, auch die Treiber des künftigen Erfolgs zu erfassen, und ergänzten die finanzielle Perspektive um die drei nicht-monetären Perspektiven: Kunden/Markt, Prozesse und Mitarbeiter/Infrastruktur. Ihr Credo: Diese Perspektiven sollten wie der Finanzerfolg über messbare Ziele gesteuert werden. Und alle vier Perspektiven sollten untereinander ausgewogen, also „balanced“, sein. Und der Stand der Strategieumsetzung? Er sollte regelmäßig auf einer Anzeigentafel („scorecard“) angezeigt werden. Diese sollte nicht mehr als 20 Kennzahlen enthalten („twenty is plenty“). Im Gegensatz zu Unternehmensleitbildern versucht die BSC somit das Erreichen der strategischen Ziele mess- und umsetzbar zu machen. „Translating strategy into action“, lautete die Maxime von Kaplan und Norton.

Die BSC wurde oft falsch verstanden

Viele Top-Manager waren von der BSC begeistert und führten sie in ihren Unternehmen ein. Doch leider verstanden sie die BSC oft primär als eine Darstellung der wesentlichen Kennzahlen mittels eines Kennzahlen-Cockpits und verankerten somit die BSC als weiteres Reporting-Instrument in ihrer Organisation. Damit wurde der eigentliche Zweck der BSC als Führungs- und Steuerungsinstrument verfehlt.

Abb. 1: Die Grundstruktur der Balanced Scorecard

Die Folge: Heute ist das erfolgreiche Umsetzen von Strategien immer noch eine Schwachstelle vieler Unternehmen. Studien zeigen immer wieder, wie schwer sich Unternehmen damit tun – auch solche, die mit der BSC arbeiten.

Eine Ursache hierfür ist das erwähnte Missverständnis der BSC als Controlling-Instrument. Eine weitere: Die Strategieumsetzung wird häufig nicht als Managementprozess gesehen. Und zuweilen fehlt den Führungskräften auch das Bewusstsein, wie wichtig eine konsequente Strategieumsetzung für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg ist.

Managementprozess „Strategieumsetzung“

Eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Strategieumsetzung nicht nur mit der BSC ist: Das Umsetzen muss als Prozess verstanden werden. Dieser muss wie alle Prozesse ausgearbeitet, dokumentiert und gelebt werden. Dabei ist es entscheidend, zu verstehen, wie das Formulieren und Planen der Strategie mit deren Umsetzung zusammenhängt. Nur wenn eine enge Verbindung zwischen Strategie und Tagesgeschäft besteht, sind die Mitarbeiter in der Lage, die Ziele zu erreichen. Der Managementprozess „Strategieumsetzung“ besteht aus sieben Hauptphasen:

Phase 1: Strategieentwicklung

Voraussetzung für eine erfolgreiche Strategieumsetzung ist eine von der Unternehmensführung definierte, verständliche Strategie, die zum Beispiel folgende Fragen beantwortet:

Was müssen wir heute in die Wege leiten, um morgen erfolgreich zu sein?

Was heißt das für unser Leistungsangebot?

Welche Qualifikationen und Kompetenzen müssen wir hierfür aufbauen?

Oft besteht hierüber schon keine Einigkeit. Dies kann unterschiedliche Ursachen haben – zum Beispiel, dass unklar ist, was das Unternehmen unter einer Strategie versteht. Dann sollte der „Begriffs-Wirrwarr“, der bezüglich solcher Begriffe wie Strategie und Maßnahme oft besteht, aufgelöst werden. Oder es liegt daran, dass die sogenannte Strategie faktisch nur ein Prosatext ist, der keine klare Stoßrichtung vorgibt.

Phase 2: Strategische Planung

Das Formulieren einer Strategie ist der erste Schritt. Diese muss anschließend durch klare Ziele konkretisiert werden. Zudem müssen Plan-Vorgaben für die nächsten Jahre gemacht werden – und zwar für die monetären und die nicht-monetären Ziele. Hierbei hat sich ein dreistufiges Vorgehen bewährt.

Schritt 1: Erarbeiten der Strategielandkarte

Eine Strategielandkarte enthält

die wichtigsten strategischen Ziele in den vier Perspektiven (Finanzen, Kunden/Markt, Prozesse, Mitarbeiter),

stellt die Zusammenhänge und Wirkungsbeziehungen zwischen den strategischen Zielen dar und

identifiziert die Treiber zum Erreichen der obersten Unternehmensziele.

Erarbeitet wird die Strategielandkarte vom oberen Führungsteam (Top-Management und nächste Führungsebene) in Workshops. Diese Workshops sind meist sehr spannend und aufschlussreich. Zum einen, weil beim Darstellen der Ursache-Wirkungsbeziehungen meist Schnittstellenprobleme sichtbar werden; zum anderen, weil sich das Management beim Erstellen der Strategielandschaft auf die wesentlichen strategischen Ziele (maximal fünf je Perspektive) verständigen muss.

Abb. 2: Konzeptioneller Rahmen einer Strategielandkarte

Schritt 2: Festlegen von Kennzahlen und Etappenzielen

Die in der Strategielandkarte definierten Ziele müssen nach den SMART-Kriterien (spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch, terminierbar) spezifiziert werden. Das heißt, nun gilt es festzulegen, mit welcher Kennzahl jedes Ziel gemessen wird und bis wann es erreicht werden soll. Ausgehend von der Mittel- und Langfristplanung auf Basis der finanziellen Ziele werden für alle Kennzahlen konkrete Jahresziele und Etappenziele für die nächsten Jahre fixiert.

Das Festlegen von Kennzahlen und Etappenzielen ist oft ein heikler Prozess. Denn hiermit wird Transparenz geschaffen, weshalb manche Führungskräfte diesem Umsetzungsschritt eher reserviert gegenüber stehen – auch weil die Vergütung häufig mit der Zielerreichung gekoppelt ist. Oft hört man in den Workshops Aussagen wie:

„Dieses Ziel kann mein Bereich nicht beeinflussen” oder

„Für diese Kennzahl lässt sich kein Planwert definieren.“

In solchen Situationen hat sich Gruppendruck als beste Lösung erwiesen. Lautet die klare Vorgabe von oben „Alle Führungskräfte müssen ihre Kennzahlenvorschläge und Planwerte präsentieren“, dann formulieren auch die Skeptischen meist schnell Kennzahlen und Planwerte für alle Ziele.

Schritt 3: Zuordnen von Maßnahmen und Budgets

Die meisten BSC-Einführungen werden mit dem Festlegen der Kennzahlen beendet. Das heißt, an ihrem Ende steht ein Kennzahlen-Cockpit. Doch Planwerte können nur erreicht werden, wenn sie mit Maßnahmen verbunden sind.

Beim „Translating strategy into action“ sollte das Management sich auf die „Projekte“ konzentrieren, deren Durchführung eine signifikante Wirkung auf die Verbesserung der Planwerte haben. Ein einfacher Abgleich – zum Beispiel mittels einer Matrix – zwischen den bereits laufenden Projekten und den strategischen Zielen bringt meist Licht ins Dunkel. Er macht relativ schnell deutlich, welche Projekte eine strategische Wirkung und welche einen eher operativen Fokus haben. Wird ein strategisches Ziel noch nicht durch Maßnahmen abgedeckt, gilt es, entsprechende Maßnahmen festzulegen. Zudem müssen alle Maßnahmen mit Budgets versehen und in den strategischen Plan aufgenommen werden.