Aus 2 wird 1: So führen Sie die Einkaufsabteilungen zusammen! (Teil II)

Veröffentlicht am 17. November 2010 in der Kategorie Marketing & Vertrieb von

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Im ersten Teil des Artikels wurden Sie mit der ersten Phase des "Post Merger Integration"-Prozesses vertraut gemacht. Erfahren Sie im zweiten Teil nun mehr über die zwei weiteren Phasen dieses Prozesses.

2. Die Optimierungs- und Einsparpotentiale ermitteln

Die Teams untersuchen den Status Quo und die Best Practices der Einkaufsorganisationen beider Unternehmen, mit dem Ziel, sie in einer Abteilung zu vereinen. In einer Bedarfsanalyse sind zunächst die Materialgruppen beider Unternehmen zu identifizieren und die Verantwortlichkeiten für deren Einkauf zu klären.

Ein effektives Werkzeug für eine erste Abschätzung der Einsparpotentiale ist unter anderem die HNC Post-Merger-Integration-Matrix (PMI-Matrix, Abb. 2). Die Teams tragen für die analysierten Materialgruppen die Einkaufsvolumina und Spezifikationen mit Hilfe eines zuvor für beiden Unternehmen definierten gemeinsamen Materialgruppenschlüssels zusammen. Nach dem gleichen Prinzip erfolgt die Klassifizierung der Lieferanten:

Abb. 2: HNC PMI-Matrix

Danach ist das bestehende Portfolio an Lieferantenverträgen hinsichtlich möglicher Einsparungen und Restriktionen zu analysieren. Da verlässliche Datenbanken oft fehlen, sind für die Analyse im voraus verbindliche Parameter wie Preise pro Mengeneinheiten, Laufzeit oder Abnahmeverpflichtungen festzulegen. Sie erlauben den Vergleich der Konditionen/des Vertragswesens über die bisherigen Unternehmensgrenzen hinweg. Ein besonderes Augenmerk sollte hierbei auf den Chancen und Risiken von Ausstiegsklauseln in PMI-Situationen und auf Restriktionen wie zum Beispiel den gültigen Vertragslaufzeiten liegen.

Durch ein internes Preis-Benchmarking der Konditionen können Einsparpotentiale identifiziert werden. Ihre Realisierbarkeit, zumindest für die wesentlichen A-/B-Materialgruppen, sollte eine externe Beschaffungsmarktanalyse gegebenenfalls ergänzt um externe Benchmarks bestätigen (zum Beispiel durch die Anfrage von repräsentativen Preispositionen für die TOP-Materialgruppen bei alternativen Lieferanten). Anschließend sind Preis- und Mengenhebel wie zum Beispiel Volumenkonzentration und Spezifikationsoptimierung zu bestimmen, um Einsparpotentiale, die über das interne Preis-Benchmarking hinausgehen, zu quantifizieren.

Ein weiterer wichtiger Bestandteil der Ist-Analyse ist das Erfassen der Organisationsstrukturen der beiden Einkaufsabteilungen. Simple Organigramme zu zeichnen, reicht hierfür nicht. Vielmehr empfiehlt es sich, quantitativ und qualitativ vorzugehen – das heißt, neben der Anzahl der Einkäufer sollten deren Aufgabenbereiche, Qualifikationen und Job-Profile im Ist- und Soll-Zustand im Detail analysiert werden.

Zum Abschluss sehen sich die Teams noch einmal die drei Kernprozesse strategischer und operativer Einkaufsprozss sowie Lieferantenmanagement an. Durch den Vergleich der Kernprozesse beider Unternehmen lässt sich in der Regel ein Benchmark für die künftigen Soll-Prozesse ermitteln, das die Richtung des weiteren Restrukturierungsprozesses vorgibt.

In einem Stärken-Schwächen-Profil werden die Analyse-Ergebnisse dann abgebildet. Dadurch wird transparent, wo Verbesserungs- und Einsparpotentiale liegen, und was die Best Practices für den restrukturierten Einkauf sind.

3. Ein Modell des neuen Einkaufs ableiten und implementieren

Aus der Potentialanalyse und den identifizierten Best Practices beider Einkaufsabteilungen leiten die Teams ein Modell für die Gestaltung der künftigen Einkaufsorganisation ab. Das Modell umfasst

  • die vorgeschlagene Organisationsstruktur,
  • die definierten Kernprozesse (strategischer, operativer Einkaufsprozess und Lieferantenmanagement) und
  • die allgemeinen Einkaufsrichtlinien.

Idealerweise werden all diese Punkte in einem Einkaufshandbuch dokumentiert, so dass sich jeder Einkäufer „in Ruhe“ in den neuen Einkauf „einlesen“ kann. Ein Zeitplan für das Realisieren der Einsparungen ist ein zentraler Punkt der PMI-Aktivitäten. Denn hierüber wird ein verbindliches Commitment aller Beteiligter geschaffen, dass die identifizierten Einsparpotenziale auch tatsächlich realisiert werden. In das Erstellen des „Einsparzeitplans“ sind neben dem Einkauf auch interne Bedarfsträger und Lieferanten einzubeziehen, so dass auch sie den Prozess unterstützen.

Für das Implementieren der neuen Einkaufsorganisation ist ebenfalls ein Zeitplan nötig. Job-Profile sind für die Positionen in der neuen Einkaufsorganisation zu entwickeln. Mitarbeiter-Schulungen erlauben das Einführen der neuen Kernprozesse.

Fazit

Allen Beteiligten sollte bewusst sein: Eine erfolgreiche PMI zweier Einkaufsabteilungen erfordert eine erhebliche Lernfähigkeit und -bereitschaft. Ein zentraler Erfolgsfaktor sind Einkaufsmitarbeiter und „Sponsoren“, die bereit sind, gängige Annahmen zu hinterfragen, und die nicht auf theoretische Synergie-Effekte vertrauen. Eine rigoros faktenbasierte Stärken-Schwächen-Analyse und eine optimale Nutzung der vorhandenen Einkaufskompetenzen beider Unternehmen ermöglichen es, die kurz- und langfristigen Ziele zu realisieren. Gelingt es während der PMI, die Kräfte beider Einkaufsabteilungen zu vereinen, dann eröffnen sich wie von selbst Handlungsspielräume für signifikante Einsparungen.

Der Einkauf sollte sich proaktiv in die Restrukturierung einbringen und zu einer treibenden Kraft der PMI werden – auch um sich von Beginn an strategisch günstig im neuen Unternehmensgefüge zu positionieren. Die Mühe lohnt sich.

(Bild: © Sean Gladwell – Fotolia.com)