Vertriebsprobleme: Schuld sind immer die Anderen

Veröffentlicht am 4. Mai 2010 in der Kategorie Marketing & Vertrieb von

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Schuld sind immer die Anderen Was passiert, wenn Umsätze nicht mehr stimmen, der Deckungsbeitrag sinkt? Schuld sind dann die Konjunktur, allgemeine und unternehmensinterne Probleme, der Wettbewerber und natürlich der Kunde - Schuld sind logischerweise immer die anderen.

Es gibt demnach immer einen Grund, warum die Zahlen nicht stimmen, nur bei sich selbst sucht keiner - eine Geisteshaltung vieler Vertriebler, die mental blockiert, handlungsunfähig macht und im schlimmsten Fall noch die Kollegen infiziert.

Im Laufe meiner Tätigkeit als Unternehmensberater, Trainer und Personal-Coach im Vertrieb stellte ich das Phänomen fest, dass viele Verkäufer schlichtweg davon überzeugt sind, dass ihre eigene (und oft auch eigenwillige) Verkaufsmethode die einzig richtige sei.

Viele Vertriebsmitarbeiter sind nach einem entgangenen Geschäft um eine Ausrede nie verlegen. Sie könnten zwar die Verantwortung bei sich selbst suchen, tun dies aber nur selten. Da sie ihr eigenes Verhalten nicht kritisch unter die Lupe nehmen, ist es ihnen auch nicht möglich, die wahren Gründe für das entgangene Geschäft zu ermitteln.

Sie lehnen es ab, über ihre eigenen Fehler nachzudenken und lernen deshalb auch nichts daraus – es sei denn, sie werden dazu angeleitet.

Die schlechten und mittelmäßigen Verkäufer stellen sich selbst nie in Frage und halten ihre Vorgehensweise wie bereits gesagt für die einzig wahre. Und wenn besagte Verkäufer die vorgeschobenen Probleme bzw. Gründe ihres Versagens vorgebracht haben und diese von der Geschäftsleitung oder vom Vertriebsleiter gelöst wurden,  werden sie sofort neue Gründe für ihr Unvermögen vorbringen, um die wahren Gründe zu verbergen. Da helfen auch die besten Verkaufs- und Motivationstrainings nicht.

Andere Verkäufer lassen sich allzu sehr vom Zufall leiten und versäumen es, systematisch und methodisch vorzugehen. Sie meinen, es genügt, ein begabter Redner zu sein und vergessen dabei, ihre Fachkenntnisse und verkäuferischen Fähigkeiten ständig weiter auszubilden.

Top-Verkäufer gehen da anders vor. Sie formulieren ihre Ziele, die sie erreichen wollen. Sie entwickeln Maßnahmen und Vorgehensweisen, um die gesteckten Ziele zu erreichen. Und deshalb haben sie Erfolg. Erfolg ist nun mal kein Zufall.

Was heißt das im Einzelnen?

Alleine bei der jährlichen Umsatzplanung gehen die meisten Unternehmer und Vertriebsleiter nach der Methode des Kaffeesatzlesens vor. Man nimmt die Zahlen des letzten Jahres, mischt diese mit den aktuellen Gefühlen, wirft noch ein paar Erfahrungen mit rein, paart dies mit den Gedanken „das schafft der Außendienstler schon“, haut noch die klassische Steigerung von 10 % oben drauf und fertig ist die neue Umsatzplanung.

So oder ähnlich gehen die meisten Unternehmen bei ihrer Planung vor. Dies ist genau so verlässlich und semiprofessionell wie die darauf folgenden Aussagen der Außendienstler: „Das schaffe ich nie.“

Jeder Planung und alle Zielsetzungen sollte eine genaue und detaillierte Analyse voran gehen oder spätestens  und unmittelbar nach der Zielsetzung durchgeführt werden.

Die Analyse

Ob jemand viel oder wenig Umsatz generiert sagt noch nichts über die Qualität, Fähigkeiten oder Vorgehensweisen des Einzelnen aus, denn es gibt Umsatzträger, also Verkäufer, die sehr viel Umsatz generieren und es gibt Verkäufer, die weniger Umsatz generieren. Die einzige Aussage, die hier getroffen werden kann, ist: „Der eine macht viel und der andere macht weniger Umsatz“. Nicht mehr und nicht weniger. Vielleicht hat aber der Mitarbeiter mit viel Umsatz ein ungleich höheres tatsächliches Potenzial in seinem Verkaufsgebiet als der Mitarbeiter mit wenig Umsatz, der mit seinem Potenzial bereits Anschlag fährt. Also, wer ist wohl der bessere Verkäufer? Wenn wir von einer Analyse sprechen, sollten wir folgende Punkte mit einfließen lassen:

  • Wie hoch ist das tatsächliche Potenzial in seinem Gebiet? Wie viele Interessenten gibt es, wie hoch ist die Kaufkraft, wie viele Kunden gibt es, wie sind die einzelnen Potenziale etc.
  • Wie viele Termine werden wöchentlich durchgeführt?
  • Wie viele „Altkunden“ gehen mit welchem Umsatz jährlich verloren?
  • Wie viele Neukunden kommen mit welchem Umsatz hinzu?
  • Wie viele Besuche werden wöchentlich mit wem durchgeführt?
  • Wie viele Besuche sind notwendig um einen Neukunden zu gewinnen?
  • Mit welchen Rabatten und Nachlässen wird der Markt bearbeitet?

Erst wenn alle Fragen beantwortet sind, wobei es sich hier lediglich um einen Auszug handelt, kann eine Bewertung des Verkäufers erfolgen.

Die Ziele

Wenn man Vertriebsmitarbeiter nach ihren Zielen fragt ist die gängige Aussage: „Der Jahresumsatz, den der Mitarbeiter bringen muss.“ Selten bis gar nicht ist die Aussage ein Tagesziel oder das Ziel des nächsten Gespräches. In dieser Einstellung liegt eine wesentliche Ursache für mangelnden Erfolg:

Die Damen und Herren kennen nicht einmal das Ziel des folgenden Gesprächs. Aus Verlegenheit höre ich dann Aussagen wie: „Umsatz machen“. Beim Nachhaken, mit welchen Werkzeugen, Argumenten und Produkten sie wie viel Umsatz generieren wollen, herrscht meistens Schweigen. Hier sollten die Vorgesetzten ihre Außendienstmitarbeiter sensibilisieren und die Notwendigkeit von Zielen im Tagesgeschäft heraus stellen.

Als Ziele können nicht nur Umsatzzahlen definiert werden, neben quantitativen können auch qualitative Ziele festgelegt werden. Was definitiv keine Ziele sind, sind Aussagen wie: „So viel wie geht!“ Das heißt mit anderen Worten: „Wenn ich 50.000 € Umsatz schaffe, habe ich mein Ziel erreicht, wenn ich 100.000 € schaffe, habe ich es sowieso erreicht und wenn ich nur 10.000 € Umsatz mache, habe ich es auch geschafft. Die Prämisse lautete ja lediglich: „So viel wie geht“!

Ziele sollten so klein wie möglich dargestellt werden, denn Ziele die aufs Jahr definiert sind  werden selten im Tagesgeschäft wahrgenommen und der Verkäufer gibt erst zum Ende des Jahres richtig Gas.

Die erfolgreichen Verkäufer brechen  Ziele auf die Woche und teilweise sogar auf den Tag hinunter. Hierbei wirken die Ziele erreichbar, realistisch und der Einzelne sieht sofort ob er noch im Korridor ist oder Anpassungen fahren sollte. Ziele dienen nicht dem Ärgern der Mitarbeiter, sondern vielmehr dem Erreichen. Die Frage die sich bei neuen Zielen stellt ist immer dieselbe:

  • Was muss ich tun, um das Ziel zu erreichen!
  • Welche Vorgehensweise sollte geändert werden, um das neue Ziel zu erreichen?

Denn, wenn ich so weiter mache wie bisher, wird auch das Ergebnis so sein wie bisher. Wenn etwas anders werden soll, muss zwangsläufig auch die Vorgehensweise verändert oder angepasst werden. Und wie gesagt: Definieren Sie Ihr Ziel oder Ihre Ziele so präzise wie möglich und überlegen Sie niemals, warum es nicht geht, sondern immer nur, was Sie tun müssen, damit Sie Ihre Ziele erreichen. Nur wer Ziele hat, kann diese erreichen!

Und was halten Sie davon?

Welche Ziele geben Sie in Ihrem Unternehmen aus?

(Bild: © pressmaster – Fotolia.com)