Benchmarking im Vertrieb: 5 Thesen zur Performancesteigerung

Kein Unternehmen kann es sich leisten, Potenzialverschwendung zu betreiben. Die Potenziale aller Mitarbeiter müssen gefördert und genutzt werden. Exponentielle Performancesteigerungen sind schwierig, sollten aber das Ziel eines ganzheitlichen Weiterbildungskonzeptes sein, bei dem die Weiterentwicklung aller Mitarbeiter individuell berücksichtigt wird.

These 1:
„Die Leistungsträger müssen als Benchmark für die Weiterbildung herangezogen werden“

Wer die DNA der Leistungsträger und den unternehmerischen Gesamterfolg nutzen will, benötigt Trainings und Coachings, die auf nachhaltige Ergebnisse, effektive Transformationsprozesse und einen optimierten ROI abzielen. Entscheidend ist, die Weiterbildungsaktivitäten der Leistungsträger mit den Schulungen der eher „durchschnittlichen Mitarbeiter“ zu verzahnen und die Führungskräfte einzubinden. Zudem benötigt der Leistungsträger andere Weiterbildungen als der „durchschnittliche“ Mitarbeiter oder der Low Performer.

Analyse der Topleute: Warum sind sie so erfolgreich?

Dies zieht zwei Konsequenzen nach sich: Die Unternehmen müssen genau analysieren, warum ihre Topleute so erfolgreich sind und deren Erfolgskonzepte für die Weiterbildung nutzen:

Was können die Mitarbeiter, die sich in der Mitte oder im unteren Drittel des Leistungsspektrums befinden, daraus lernen?

Verkäufer gezielt weiterbilden

Zum anderen ist die Ausdifferenzierung der Weiterbildung anzustreben. Nehmen wir den Verkauf als Beispiel:

• Der Spitzenverkäufer erhält ein individuelles Vieraugencoaching,
• Der Middle Performer bildet (vorübergehend) mit dem Kollegen aus dem Topbereich ein Lern-Tandem,
• Der Kollege mit erheblichen Qualifikationsbedarf besucht zunächst einmal ein klassisches Seminar, in dem an den grundlegenden Fertigkeiten gearbeitet wird.

These 2:
„Die detaillierte Identifizierung und Auswertung der Best Practices liefert die Grundlage der Benchmark-Weiterbildung“

Die detaillierte Analyse, warum die Leistungsträger so erfolgreich sind, sollte nicht nur das Was – also die Strategien, Methoden und Techniken – umfassen, sondern zugleich das Warum ihrer Tätigkeit: Oft weisen die High Performer eine Einstellung, Überzeugung oder Haltung auf, die entscheidend zu ihrem Erfolg beiträgt.

Haben deine Verkäufer diese Einstellung?

Im Verkauf sind zum Beispiel folgende Faktoren wichtig, um erfolgreiche Arbeit zu leisten:

• Absolute Kundenorientierung
• Integrität
• Die Fähigkeit, für Kunden positive Erfahrungen zu kreieren

Bei der Suche nach den Ursachen des Erfolgs der Leistungsträger sollten die Unternehmen alle zur Verfügung stehenden Möglichkeiten nutzen und neben den verhaltensorientierten Gesprächen mit den Topleuten Eignungs- und Kompetenztests durchführen und Kompetenzdiagnostiktools einsetzen.

Die Erfolgsursachen der Leistungsträger lassen immer auch Rückschlüsse auf mögliche Defizite bei den durch- und unterdurchschnittlichen Mitarbeitern zu. So lassen sich Leistungstreiber identifizieren, die in die Weiterbildungen der Mitarbeiter einfließen.

These 3:
„Ohne die Verzahnung der Weiterbildungsaktivitäten droht das Weiterbildungs-Nirwana“

• Der Spitzenverkäufer erlernt im Vieraugencoaching, wie er Social Media im Verkauf noch besser in sein Repertoire integriert und geeignete InMails formuliert. Er wird dabei auch im Tagesgeschäft durch virtuelles Coaching von seiner Führungskraft unterstützt.
• Der Middle Performer erhält im Spezialtraining Tipps und Methoden für die Praxis – danach findet monatlich ein Anwendungsmeeting mit dem Vertriebsleiter statt.
• Der Low Performer besucht ein Intervalltraining – in den Umsetzungsphasen zwischen den Intervallen unterstützt ihn seine Führungskraft, die neuen Fertigkeiten im Kundenkontakt einzusetzen.

Die Beispiele weisen eine Gemeinsamkeit auf:

Die Führungskraft ist in die Weiterbildungsaktivitäten des jeweiligen Mitarbeiters integriert. Darum muss sie befähigt werden, die Arbeit des Coachs oder Trainers fortzusetzen und dem Mitarbeiter zu helfen, das neue Know-how anzuwenden.
Weiterbildung darf nicht mit dem Verlassen des Seminarraums enden – das Ziel lebenslanger Weiterbildung lässt sich realisieren, wenn sich die Führungskräfte als lebenslange Lerncoachs und Umsetzungsbegleiter verstehen.

These 4:
„Die Leistungen der Weltklasse-Mitarbeiter sollten für die Personalpolitik genutzt werden“

Die Vorbildwirkung der Leistungsträger hat weitreichende Konsequenzen für die Personal- und Einstellungspolitik. Die Leistungsprinzipien der High Performer dienen nicht nur bei der Weiterbildung als Benchmark, sondern außerdem bei der Überlegung, über welche Kompetenzen neue Mitarbeiter auf jeden Fall verfügen sollten.

Das Ziel: Gesamtperformance steigern

Die Erfolgsfaktoren der Topverkäufer fließen in die Stellenbeschreibungen ein. Wenn ein Unternehmen neue Verkaufsmitarbeiter sucht, werden die Fähigkeiten, die die High Performer auszeichnen, in das Anforderungsprofil übernommen. Natürlich geht es nicht darum, Klone zu schaffen, sondern bei der Personalpolitik von Anfang an die Best Practices und die Verhaltensweisen und Eigenschaften von Weltklasse-Vertriebsprofis zu nutzen, um die Gesamtperformance von Vertriebsabteilung und Unternehmen zu steigern.

These 5:
„Die Potenzialausschöpfung auf allen Ebenen ist nur möglich, wenn ein Kulturwechsel in der Führung stattfindet“

Die Fokussierung auf die Potenzialausschöpfung bei allen Mitarbeitern muss in den Unternehmensgrundsätzen und der Unternehmensphilosophie verankert und zum Unternehmensziel erhoben werden. Führungskräfte sollten sich primär als Förderer, Unterstützer und Ratgeber ihrer Mitarbeiter verstehen, weniger als Vorgesetzte, die die Richtung vorgeben. Die neue Firmen- und Führungskultur wird verstärkt geprägt sein von Begriffen wie Kooperation, Transparenz und Offenheit.

Richtige Kommunikation zwischen Unternehmensführung & Mitarbeitern

Problematisch könnte die „Unterteilung“ der Mitarbeiter (zum Beispiel) in High, Middle und Low Performer sein. Die Unternehmensführung muss den Mitarbeitern kommunizieren, dass im Mittelpunkt der Weiterbildung das Ziel steht, voneinander zu lernen und zu profitieren. Die Geschäftsleitung verdeutlicht:

„Bitte versteht die Erfolgsgeheimnisse und Erfolgsrezepte der Besten als mögliche Anstoßreize!“

Es geht nicht um Elitenbildung, sondern darum, bewährte Erfolgskonzepte für die Performancesteigerung aller Mitarbeiter zu nutzen, und damit auch für die Performancesteigerung der Gesamtunternehmung.

Ausblick: Zusammenspiel aus Verkaufsleiter & Feld-Coach

Zukunftsorientierte Unternehmen setzen heute schon zwei Coaches ein: den Verkaufsleiter als Coach und einen Feld-Coach, also einen sehr erfahrenen und akzeptierten Verkaufsmitarbeiter. Zu dessen Aufgaben gehört es, den Verkaufsleiter in seiner Entwicklungsarbeit zu unterstützen und auch die Mitarbeiter zu erreichen, die dem Coaching durch den „Chef“ eher skeptisch gegenüberstehen.

Wenn dieses Zusammenspiel gelingt, wird sich dies auch in den Vertriebskennziffern und damit in einer Performancesteigerung niederschlagen.

Unser Buchtipp passend  zum Thema:

Nicht gekauft hat er schon: So denken Top-Verkäufer

Autor: Martin Limbeck
Veröffentlicht am: 13. März 2013
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