Radikale Innovation für künftiges Wachstum: Erfinden Sie sich neu!

Veröffentlicht am 29. März 2012 in der Kategorie Management & People Skills von

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Wir sind innovativ – das dachten auch die Unternehmen Hertie und Quelle, Kodak und Manroland. Doch dann mussten sie Insolvenz anmelden. Denn ihre Innovationsbemühungen bewegten sich im Rahmen des Altbekannten und -bewährten. Es gelang ihnen nicht, sich neu zu erfinden – eine Herausforderung, vor der viele Unternehmen stehen.

In zahlreichen Branchen findet zurzeit ein radikaler Paradigmenwechsel statt. Denn die Unternehmen sind mittlerweile so sehr auf Effizienz getrimmt, dass kaum noch Luft für Kostensenkungen bleibt. Und ihre Märkte? Sie sind gesättigt. Also funktionieren die klassischen Wachstumsrezepte – wie Prozessoptimierungen, Produktverbesserungen sowie Erweiterungen der Produktlinien und -paletten – nicht mehr. Die „Low Hanging Fruits“ sind abgeerntet.

Also müssen die Unternehmen neue Wege beschreiten. Doch welche? Diesbezüglich wächst in den Unternehmen die Unzufriedenheit. Denn ihre Top-Manager spüren: Unsere Innovationsbemühungen bringen – trotz der vielen Initiativen, aufwändigen Prozesse sowie hohen Invests an Zeit und Geld – nicht die gewünschten Ergebnisse. Das enttäuschte Fazit des Technologievorstands eines Automobil-Konzerns: „Was immer wir tun, wir erhalten stets nur neue Varianten des Bestehenden.“ Und der Geschäftsführer eines internationalen Baukonzerns stellt sarkastisch fest: „Wir sind gut in Innovation – solange wir von vornherein wissen, was am Ende dabei herauskommt.“

Radikale Innovationen statt partielle Verbesserungen

Was den Unternehmen fehlt, sind wirklich innovative Ideen, mit denen sie Märkte umgestalten oder sogar ganz neue Märkte entwickeln können – also radikale Innovationen und nicht nur Verbesserungen des Bestehenden; zudem Visionen, mit welchen Angeboten sie in fünf bis zehn Jahren punkten möchten. Und dies obwohl das Entwickeln neuer Angebote und das Schaffen neuer Märkte für die Mehrheit aller Unternehmen der einzige Weg ist, um langfristig zu wachsen.

Hinzu kommt: Das Innovationstempo hat sich weltweit drastisch erhöht. Waren die Innovationszyklen früher lang, planbar und teilweise sogar vorhersehbar, so bietet sich heute vielfach ein radikal anderes Bild. Egal ob Automobil-, Energie- oder Chemiebranche, Elektro- oder Konsumgüterindustrie, Maschinen- oder Anlagenbau – in allen Branchen registriert das Top-Management ein wachsendes Innovationstempo. Neue Mitbewerber drängen in den Markt – teils aus anderen Branchen. Neue Technologien machen ganz neue Problemlösungen möglich. Unternehmen, die in diesem Innovationswettbewerb nicht mithalten können, werden abgehängt.

Die verkrusteten (Denk-)Strukturen sprengen

Deshalb arbeiten zahlreiche (Groß-)Unternehmen mit Hochdruck daran, verkrustete Strukturen zu sprengen. So plant zum Beispiel die Telekom eine School of Transformation – einen Thinktank, der dem Unternehmen mit Hilfe kreativer Methoden einen Innovationsschub verleihen soll. Auch die Tourismusindustrie beschreitet neue Wege. „Denn die klassischen Methoden der Strategieentwicklung bringen uns immer wieder mehr vom Gleichen“, betont Andreas Kurth, Head of New Business beim Reiseveranstalter TUI. „Die Kosten senken, die Prozesse weiter optimieren, ab und zu mal eine kleine Veränderung. Es entsteht aber nichts wirklich Neues.“ Also beschloss TUI, stärker auf die eigene Kompetenz zu vertrauen. Das Unternehmen holte 30 Manager für drei Monate ins Hamburger Schanzenviertel und ließ sie dort neue Geschäftsmodelle entwerfen. Das Ergebnis: radikal neue Ideen, die sukzessive umgesetzt werden und TUI in den nächsten Jahren Wachstum bringen sollen.

Neues Wachstum braucht neue Methoden

Das Gros der Unternehmen gleicht heute schwerfälligen Tankern: Sie sind langsam und behäbig. Sie können mit den bewährten Methoden zwar das Bestehende verbessern. Doch sie sind zumeist nicht fähig, wirklich neue Wege zu gehen. Die wichtigsten Fragen, die sich Unternehmen stellen müssen, lauten:

  • Sind wir mit unseren Wachstumszielen zufrieden? Können wir diese ohne große Veränderungen erreichen?
  • Können wir mit den bewährten Produkten und Dienstleistungen noch ein großes Wachstum erzielen?
  • Sind unsere Märkte stabil? Wird unser Unternehmen in den nächsten zehn Jahren von Veränderungen unberührt bleiben?

Wenn Unternehmen nur eine dieser Fragen mit „nein“ beantworten, dann ist es Zeit zum Umdenken. Dann muss das Unternehmen über radikale Innovationen nachdenken, die langfristig Märkte verändern und neues Wachstum schaffen.

Radikale Innovation vorantreiben – was heißt das?

„Radikale Innovation verändert das Verhältnis zwischen Kunden und Lieferanten“, schrieb der Ende 2011 verstorbene US-Professor Richard Leifer, der mit einem Team von Mitarbeitern mehrere Jahre lang radikale Innovationsprojekte untersuchte, „Märkte werden umgestaltet, aktuelle Produkte verdrängt und häufig komplett neue Produktkategorien geschaffen.“

Diese Art von Innovation muss anders gemanagt werden als inkrementelle Verbesserungen des Bestehenden. Radikale Innovationen erfordern kleine entschlossene Teams, die eine Art „Unternehmen im Unternehmen“ bilden und in einem definierten Rahmen weitgehend autonom handeln. Diese Art des Managements ist den meisten Unternehmen fremd. Und genau hier liegt die Wurzel des Problems: Unternehmen streben zwar radikale Innovationen an, doch sie nutzen hierfür schwerfällige Prozesse. Und sie betrachten neue Ideen ausschließlich mit der internen Brille – statt über den Tellerrand hinauszuschauen.

Angreifen statt verteidigen

Mit dramatischen Folgen: Hertie und Quelle mussten schließen, während Amazon im Internet ein neues Handelsimperium aufbaute. Die Eletronikdiscounter der Media-Saturn-Kette brauchten 16 Jahre, um auf Amazon zu reagieren: Erst Anfang 2012 eröffnete auch der Media Markt einen Online-Shop. Manroland, einst der zweitgrößte Druckmaschinenhersteller weltweit, wurde 2012 zerschlagen. Und Kodak meldete Insolvenz an. Alle diese Unternehmen dachten, sie seien innovativ, doch sie waren unfähig zum radikalen Umdenken.

Unternehmen, die es schaffen, radikal neue Ansätze zu entwickeln und diese umzusetzen, können mittel- bis langfristig große Alleinstellungsmerkmale schaffen. Sie können in den Märkten das mitnehmen, was in der Managementlehre als der „First Movers Advantage“ gilt – sprich die Vorteile der Pioniere. Und sie können neue Märkte entwickeln statt aus alten verdrängt zu werden. Aus ihnen werden Angreifer statt Verteidiger.

(Bild: © FotolEdhar - Fotolia.de)