Mitarbeiterbefragung: Durch regelmäßige Kommunikation funktioniert’s!

Veröffentlicht am 29. Januar 2015 in der Kategorie Management & People Skills von

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Mitarbeiterbefragung: Durch regelmäßige Kommunikation funktioniert's!Engagiertere Führungskräfte, Mitarbeiter, die hinter den Unternehmenszielen stehen und Veränderungen, die die strategische Fitness des Unternehmens stärken. All das können Mitarbeiterbefragungen leisten – sofern sie richtig geplant und umgesetzt werden. Wie Unternehmen das schaffen? Klare offene Kommunikation in allen Phasen der Mitarbeiterbefragung ist die Basis des Erfolgs.

In vielen mittelständischen Unternehmen werden Mitarbeiterbefragungen (MAB) regelmäßig durchgeführt. Dennoch ist laut einer Expertenbefragung der LMU München unter MAB-Anbietern, -Anwendern und -Forschern ein Großteil der Belegschaft mit der Befragung unzufrieden, auch im Mittelstand.

Die Gründe: Mitarbeiter fühlen sich unzureichend informiert und zu wenig in den Prozess integriert. Auch wird häufig mit den Ergebnissen der Befragung nicht gearbeitet bzw. es erfolgen keine spürbaren Veränderungen. Das Instrument „MAB“ verliert an Glaubwürdigkeit, der Rückhalt im Unternehmen lässt nach – die Wirkung verpufft.

Die richtige Vorbereitung – das Herzstück einer MAB

Wie in vielen anderen Bereichen auch, steht und fällt der Erfolg einer MAB mit der richtigen Kommunikation. Insbesondere in der Vorbereitungsphase gilt es, die Mitarbeiter umfassend über den Verlauf und die Ziele der Befragung zu informieren und sie zur Teilnahme zu motivieren – am besten bereits mehrere Wochen vor dem eigentlichen Befragungsstart.

Wird eine MAB regelmäßig durchgeführt, bietet es sich zudem an, die Befragung immer im gleichen Monat oder Quartal durchzuführen. Diese Verlässlichkeit im Datum zahlt sich aus, denn dadurch steigt die Motivation der Mitarbeiter, an der Befragung teilzunehmen.

Wichtige Vorab-Informationen sind:

  • Welche Themen sollen in den Fokus der Mitarbeiterbefragung gerückt werden und weshalb?
  • Sind es konkrete Veränderungsvorhaben, langjährige Schwerpunktthemen oder möchte das Management an einem besonderen Punkt der Unternehmensstrategie arbeiten?

Aber Vorsicht: Eine Mitarbeiterbefragung kommuniziert auch immer unterschwellig Nachrichten an die Mitarbeiter: Werden beispielsweise zu viele Fragen zum Vorgesetztenverhalten gestellt, kommt leicht der Verdacht auf, eine flächendeckende Beurteilung der Führungskräfte ist beabsichtigt.

Um alle Mitarbeiter über die bevorstehende MAB zu unterrichten, hat sich in der Praxis bewährt, eine Kickoff-Veranstaltung durchzuführen bzw. verschiedene Kanäle gleichzeitig zu nutzen wie

  • das Intranet,
  • die unternehmensinterne Mitarbeiterzeitung oder
  • kleinere Workshops.

Dabei ist es ausschlaggebend, dass sich die Geschäftsleitung mit ausgewählten Mitarbeitern und Führungskräften über den Zweck, das Ziel und den Ablauf der MAB intensiv austauschen – oftmals können so noch wichtige Impulse und Themen beigesteuert werden. Ebenso ist es Aufgabe des Managements, bereits frühzeitig bekanntzugeben,

  • wann die Ergebnisse vorliegen,
  • in welchem Rahmen die Mitarbeiter darüber informiert werden und
  • wie die Folgeprozesse gehandhabt werden.

Die MAB als „Event“ promoten

Der Zeitpunkt und wie eine Mitarbeiterbefragung angekündigt wird, hat einen erheblichen Einfluss auf die Teilnahme und die Akzeptanz in der Belegschaft. Jeder muss neugierig auf die Ergebnisse sein und welche Folgeprozesse aufgesetzt werden.

Zudem sollten die Mitarbeiter verstehen, dass sich ihre Investition lohnt und es ihnen möglich ist, die Befragung inkl. Folgemaßnahmen aktiv mit zu gestalten.

Dies ist auch während der Durchführung der MAB entscheidend. In regelmäßigen Abständen, alle zwei oder drei Tage, heißt es, alle über den Status Quo zu informieren:

  • Wie viele Fragebögen liegen bereits ausgefüllt vor?
  • Kann der Zeitplan eingehalten werden?

Je nach Rücklaufquote ist es sinnvoll, auch noch einmal zur Teilnahme zu appellieren; diese Aufgabe übernehmen in der Regel firmeninterne Koordinatoren. Bereits jetzt sollte allen Teilnehmern klar sein, wie es grundsätzlich nach der Befragung weitergeht und welche Rolle jedem im Nachgang zukommt:

Werden die Ergebnisse top-down vorgestellt, also erst dem Top-Management und anschließend kaskadisch den Führungskräften und Mitarbeitern, oder anders herum, bottom-up.

Stete Kommunikation über alle Ebenen hinweg

Die Forschung hat gezeigt: Eine zeitnahe Rückspiegelung der Ergebnisse ist erfolgsentscheidend, da sie die Zufriedenheit der Mitarbeiter fördert. Je nach Unternehmensgröße und Vorgehen sind zwei bis vier Wochen bis zum Beginn der Rückmeldungsphase ratsam.

Grundsätzlich ist zudem empfehlenswert, die Ergebnisse allen im Unternehmen zugänglich zu machen, auch dem Betriebsrat oder Vorstand. So sind alle auf dem gleichen Erkenntnisstand und können gegebenenfalls gemeinsam oder gruppenweise die Ergebnisse diskutieren und interpretieren – ein wichtiger Schritt, bevor es an die Auswahl und Planung der Folgemaßnahmen geht.

Bei besonders kritischen Ergebnissen ist zu beachten: Erhält eine Führungskraft im Vergleich zu Kollegen oder der letzten Befragung schlechtere Ergebnisse, ist es sinnvoll, die betroffene Führungskraft zunächst einzeln darüber zu informieren. So wird sichergestellt, dass die Führungskraft nicht vor Mitarbeitern und Vorgesetzten bloßgestellt wird und Zeit hat, sich mit dem Ergebnis auseinanderzusetzen.

Ähnlich wie bei der Durchführung ist auch im Nachgang darauf zu achten, die Mitarbeiter über jeden Folgeschritt zu informieren:

  • Welche Maßnahmen sind geplant?
  • Welche nicht und aus welchem Grund?

Aktionspläne können beispielsweise gut im Intranet oder in Aushängen den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden – bei größeren Veränderungen haben sich in der Praxis hingegen konkrete MAB-Veranstaltungen bewährt, bei denen das Management über Projektziele und -fortschritte berichtet.

Entscheidend für die Zukunft

Wird die MAB regelmäßig wiederholt, kann das Unternehmen Vergleiche ziehen und Folgemaßnahmen der letzten Jahre detailliert bewerten:

  • Wie lief die Umsetzung ab?
  • Was hat sich seitdem verändert?
  • Welche Erfolge gab es?
  • An welchen Stellen muss ggf. nachjustiert werden?

So steht einer positiven Weiterentwicklung der Mitarbeiterbefragung und vor allem des Unternehmens nichts mehr im Weg.