Unternehmenskultur: Mit einem internen Projekt die Glaubwürdigkeit stärken (Teil II)

Veröffentlicht am 12. November 2014 in der Kategorie Management & People Skills von

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Unternehmenskultur: Entwicklungsprozesse richtig aufsetzen!Viele Unternehmenskulturprojekte scheitern, versanden oder werden unglaubwürdig, weil vor Projektbeginn nicht die erfolgskritischen Fragen beantwortet werden. Was Entscheider beachten sollten, damit entsprechende Vorhaben erfolgreich sind und sie ihre Glaubwürdigkeit behalten, erklärt Berater Frank Baumann-Habersack in Teil II unserer Unternehmenskultur-Reihe.

Was ist, wenn die Mitarbeiter eine ganz andere Wert- und Kulturvorstellung haben als Sie selbst?

Wenn sich im Vorstand oder der Geschäftsleitung herauskristallisiert hat, dass die zukünftigen Ziele bzw. Strategien nur mit einem anderen kulturellen Mindset der Mitarbeiter zu erreichen sind, formt sich in der Regel der Gedanke, ein Unternehmenskultur-Entwicklungsprojekt aufzusetzen. Gleichzeitig entwickelt sich häufig die Sorge, durch das Projekt und die Einbeziehung der Mitarbeiter die Zügel aus der Hand zu geben. Deshalb stellen sich viele Entscheider die oben genannte Frage.

Meist kommt es daraufhin zu einem Top-Down-Projekt. Dabei werden den Mitarbeiter in Workshops, die beteiligungsorientiert wirken sollen, aber es nicht sind, Inhalte schmackhaft gemacht und verkauft, die vorrangig den Interessen des Managements entsprechen. Doch die Entscheider sollten sich bewusst sein, dass ein solches Vorgehen dem Unternehmenskultur-Entwicklungsprojekt jegliche Glaubwürdigkeit nimmt und das Projekt zu Ende ist, bevor es richtig begonnen hat.

Deshalb ist der offene Austausch im Unternehmen wichtig ...

Die Erfahrungen zeigen zudem, dass die Befürchtung vieler Führungskräfte, Einfluss an die Mitarbeiter abzugeben, zumindest dann unbegründet ist, wenn

  • die Rahmenbedingungen in Form einer guten Projektstruktur gesetzt sind.
  • diese Kriterien vor und während des Projektes kommuniziert werden, da der offene Umgang die Erwartungen der Belegschaft beeinflusst.
  • die Mitarbeiter in irgendeiner Weise im Projektteam vertreten sind und so von Beginn an am Projekt beteiligt sind. Das Projektteam kann zwar ein Votum erarbeiten, die finale Entscheidungshoheit bleibt jedoch beim Management.
  • mögliche unterschiedlichen Vorstellungen offen diskutiert werden.

Die Verantwortlichen in Unternehmen sollten sich bewusst sein, dass es – ob mit oder ohne Kulturprojekt – immer auch Werte und Themen gibt, deren Relevanz die Mitarbeiter anders einstufen, als sie selbst es tun. Während etwa das Management den Wert „Effizienz“ hoch einstuft, kann es sein, dass den Mitarbeitern der Wert „Gerechtigkeit“ wichtiger erscheint. Die Chance, diese unterschiedliche Bedeutung zu klären, ergibt sich im Rahmen eines Kulturprojekts. Da alles auf den Tisch kommt, kann das bearbeitet werden, was sonst alle zwar geahnt haben, aber diffus geblieben ist. So werden Konflikte vermieden, die lange Zeit die Produktivität einer Belegschaft blockieren können.

Diese Fragen zur Unternehmenskultur sollten vorab geklärt werden!

Empfehlenswert ist es daher, im Kreis der Entscheider einige Fragen zu diskutieren und zu klären, bevor intern kommuniziert wird, dass aktiv an der Unternehmenskultur gearbeitet werden soll. Diese Fragen sind:

  1. Welche unternehmerischen Ziele verfolgen wir mittel- bzw. langfristig und welche Werte braucht es, die zur Zielerreichung beitragen?
  2. Sind wir wirklich bereit, ein Kulturprojekt bis zu zwei Jahre zu unterstützen?
  3. Sind wir willens, uns selbstkritisch zu hinterfragen bzw. hinterfragen zu lassen?
  4. Verfügen wir über die benötigen personellen Ressourcen, um einen internen Projektleiter bzw. ein Projektteam für dieses Organisationsentwicklungsprojekt abzustellen?
  5. Ist es uns wert, pro Jahr einen höheren Euro-Betrag in das Kulturentwicklungsprojekt zu investieren?
  6. Was soll am Ende des Unternehmenskultur-Entwicklungsprojekts bei uns anders sein?
  7. Wovon wollen wir wegkommen? Wohin wollen wir uns entwickeln?
  8. Wie sollen die Führungskräfte und Mitarbeiter sich zukünftig (anders) verhalten?
  9. Was wollen wir bewahren und mit in die Zukunft nehmen?
  10. Verfügen wir über die interne Kompetenz (Wissen, Erfahrung und Handlungsfähigkeit), Unternehmenskulturentwicklung als Projekt aufzusetzen?
  11. Sind wir bereit, einen externen Organisationsberater damit zu betrauen?

Wird deutlich, dass die Entscheider sich nicht mehrheitlich für ein Kulturprojekt
committen, ist die Zeit (noch) nicht reif dafür. Fatal wäre es, trotzdem damit zu beginnen, da die Ergebnisse hinter den Erwartungen des Managements und der Belegschaft zurückbleiben würden. Ratsam ist es in diesem Fall, erst einmal innerhalb des Managements die unterschiedlichen Vorstellungen und Ziele abzugleichen und für die Unternehmensziele nutzbar zu machen.

So erarbeiten Sie eine Projektstruktur!

Jedes Unternehmenskultur-Entwicklungsprojekt stellt einen Veränderungsprozess dar. Doch vor allem ist es ein Projekt. Die halbe Miete für das Gelingen ist daher eine gute Projektstruktur:

  • Ein Kulturentwicklungsprojekt hat einen definierten Anfang und ein definiertes Ende.
  • Es gibt einen Auftraggeber aus dem Top-Management.
  • Je nach Unternehmensgröße gibt es einen Lenkungskreis, in dem gegebenenfalls auch die Arbeitnehmervertretung beteiligt ist.
  • Es gibt ein Projektteam mit einem Projektleitungsdoppel, bestehend aus einem intern Verantwortlichen und einem externen Berater.
  • Für das Projektteam und die interne Projektleitung gibt es eine Ressourcen- bzw. Kapazitätsplanung, denn klar ist, dass die Projektbeteiligten dies nicht ohne Weiteres neben ihrem Tagesgeschäft machen können.
  • Es gibt einen Projektplan mit Meilensteinen.

Mancher mag sich fragen: Wozu so viel Aufwand für die Kulturentwicklung? Sie sollten sich bewusst machen, dass glaubwürdige Kulturentwicklung immer auch bedeutet, sich mit nicht mehr passenden Kulturmustern auseinanderzusetzen. Das gefällt nicht jedem und bedeutet mal mehr oder weniger Konflikte. Doch gerade an den Unterschieden zwischen neuer und alter Kultur entzünden sich Wachstums-/ Entwicklungskonflikte, die kulturverändernd wirken. Damit die Konflikte aber konstruktiv verlaufen, braucht es eine verlässliche und konstante Projektstruktur und Projektführung, die in der Übergangszeit Sicherheit gibt. Fehlt das, ist die Gefahr groß, dass das Projekt unter die Räder gerät und erfolglos wird.

Hier geht es zu Teil I der Reihe: Unternehmenskultur: Fehler frühzeitig erkennen! (Teil I)