Kundenfokussierte Unternehmensführung: Dem Kunden ganz nah (Teil II)

Veröffentlicht am 4. März 2009 in der Kategorie Marketing & Vertrieb von

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Die meisten Manager kümmern sich um Vieles – aber viel zu wenig um ihre Kunden. Manche haben noch nie einen Kunden lebend zu Gesicht gekommen. Sie verbringen ihre Zeit lieber im Konferenzraum als im Kundengespräch. Sie kaufen eher teure Beratung bei McKinsey & Co., anstatt mal ausführlich mit Kunden zu reden. Sie glauben, für Kunden seien die Mitarbeiter aus dem Vertrieb und dem Marketing zuständig.

Kundennähe in der Chefetage

Kundenfokussierung muss, von oben beginnend, Abteilungsgrenzen und Hierarchiegehabe überspringen und alle Unternehmensbereiche durchdringen. Die Tüftler müssen ihr stilles Kämmerlein, die Manager den grünen Tisch und die CEOs ihre behütende Vorstandsetage verlassen, um Feedback-Schleifen zu drehen. Sie sollten sich Mikrofone schnappen und die Kunden inständig befragen. Sie müssten sich Kameras nehmen und hinter den Kunden herlaufen, um aufzuzeichnen, wie sie agieren.

Dem Kunden aufs Maul geschaut

‚Go and see for yourself‘ nennen die Amerikaner diesen Kurs. Man muss dem Kunden aufs Maul schauen, um erfolgreich zu sein. Bei Ikea folgen interne Beobachter den Kunden im Drei-Meter-Abstand, um zu ermitteln, wohin sie schauen, wohin sie greifen, und was sie links liegen lassen. „Wonach haben die Kunden denn heute gefragt“, sollte Standard werden im Kommunikationsrepertoire einer Führungskraft. So können gerade ‚schwierige‘ Kunden als Leistungstreiber nach innen genutzt werden. Unternehmen müssen täglich neu lernen, was die Kunden wirklich wollen, um in Rekordgeschwindigkeit auf Marktveränderungen zu reagieren.

Wo brennt es beim Kunden?

Für praxisferne Führungskräfte bedeutet dies, womöglich erstmals seit langem wieder mit Kunden von Angesicht zu Angesicht zu reden. Dies ist jedenfalls sinnvoller, als in Outdoor-Camps auf Bäumen herumzuklettern oder ‚durch die Wüste’ zu spielen. In der Wüste gibt es keine Menschen! Anstatt ihr Wissen durch Managerbücher mit tierischen Protagonisten (Mäuse-Strategie, Pinguin-Prinzip, Moskito-Marketing, Piranha-Selling, …) anzureichern, sollte die Führungsetage sich besser mit Menschenversteher-Wissen versorgen. Anstatt über glühende Kohlen zu laufen, sollten Manager besser nachsehen gehen, wo es beim Kunden brennt.

Der Kunde: TOP 1 auf der Tagesordnung

Durchforsten Sie doch einmal systematisch alle internen Kommunikationsmedien auf der Suche nach positiven Kundengeschichten: Mitarbeiterzeitungen, das Intranet, Meeting-Protokolle usw. Möglicherweise werden Sie erschreckt feststellen: Der Kunde kommt darin höchst selten vor. Machen Sie es sich zur Gewohnheit, an den Anfang eines jeden Meetings und an den Beginn einer jeden Besprechung eine kundenbezogene Erfolgsstory zu setzen.

Kundengeschichten

Unter der Überschrift ‚Der Kunde spricht‘ erhält er einen festen Platz auf der Agenda. Und reihum sollten alle Teilnehmer eine Geschichte zu berichten wissen. Die Führungskräfte und Mitarbeiter aus kundenfernen Abteilungen haben dazu die Aufgabe, gezielt nach aussagekräftigen Kundengeschichten zu recherchieren. Eine Regel lautet hierbei: die Erfolgsgeschichte zuerst. Und eine weitere Regel lautet: Auf eine Problemgeschichte muss immer mit einer Lösungsgeschichte geantwortet werden. Einfache Lösungen sind dabei komplexen Lösungen vorzuziehen. Denn komplexe Lösungen kosten Zeit und Geld - und sie sind fehleranfällig.

Von Erfolgen sprechen heißt erfolgreich handeln

Erfolgreiche Unternehmensführer wissen genauso wie Trainer im Sport: Niederlagen führen gefährlich schnell zu weiteren Niederlagen. Erfolge hingegen schweißen zusammen, geben Kraft und machen Unglaubliches möglich. Kein Sportler würde seine Negativ-Erlebnisse vorkramen, wenn er zum nächsten Sieg eilen will. Ganz im Gegenteil: Er führt sich seine größten Triumphe vor Augen. So kann es schließlich zu einer ganzen Erfolgssträhne kommen. Also: Nur keine falsche Bescheidenheit! Reden Sie über das, was gut funktioniert! Richten Sie sich aufs Siegen ein. Und ganz schnell verbreitet sich dann dieses wunderbare Gefühl: Wir sind ein Unternehmen, das es krachen lässt!

Mitarbeiter kundenfokussiert führen

Im unternehmerischen Wettbewerb erreicht man eine Vorrang-Stellung nicht länger darüber, was man macht, sondern nur mehr darüber, wie der Kunde dies wahrnimmt. Und für das Wie sind die Mitarbeiter zuständig. Jede Unternehmensstrategie ist nur so gut, wie die Mitarbeiter, die diese umsetzen. Vonnöten ist also nicht nur ein kundennahes Management sondern auch ein neuer Führungsstil: die kundenfokussierte Mitarbeiterführung. Das bedeutet:

Führungskräfte haben die Aufgabe, solche Rahmenbedingungen zu schaffen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, für die Kunden ihr Bestes geben zu können und vor allem: zu wollen.

Eine kundenfokussierte Mitarbeiterführung ist folgendermaßen geprägt:

  • Die Mitarbeiter sind in die Unternehmensstrategie aktiv eingebunden.
  • Die Führungskraft lebt Kundenfokussierung sichtbar vor.
  • Management by walking and talking around.
  • Der Kunde ist in Gesprächen und Meetings stets positiv präsent.
  • Die Mitarbeitermotivation wird regelmäßig gemessen - und sie ist hoch.
  • Kundenfokussierung wird gefördert, gelobt und belohnt.
  • An kundenfokussierter Prozess-Optimierung wird ständig gearbeitet.

Die kundenfokussierte Mitarbeiterführung ist äußerst facettenreich. Sie hat nichts mit punktuellem Aktionismus zu tun. Sie lässt sich weder durch Standards noch durch eine schnelle Checkliste vermitteln. Patentrezepte gibt es nicht. Vielmehr braucht es erstens eine kundenfokussierte Unternehmenskultur, zweitens Kontinuität und drittens Konsequenz. Am Ende geht es um eine Summe wohldurchdachter Details, die sich - wie die Eisenspäne bei einem Magneten – alle auf das gleiche Ziel ausrichten: den Mitarbeitern durch passende Rahmenbedingungen zu ermöglichen, kundenfokussiert denken und handeln zu können - und dies vor allem auch zu wollen. In meinem Buch ‚Kundennähe in der Chefetage‘ findet der Leser hierzu eine Fülle praxisnaher und unverzüglich umsetzbarer Anregungen.

Der ‚Return on Kundenfokussierung‘

Manager, die neu ins Unternehmen kommen, beschäftigen sich zuerst mit den Kosten, den Finanzen, der Organisation und den Mitarbeitern. Die Kunden werden kaum beachtet. Das ergab eine 2007 online durchgeführte Studie des IFAM Instituts aus Düsseldorf. An der Befragung nahmen 211 Manager aus Konzernen sowie Unternehmen des Mittelstandes teil. Die Studie bestand nur aus einer offenen Frage: „Wenn Sie ein Unternehmen nicht kennen – welche fünf Aufgaben würden Sie unabhängig von einer Detailanalyse auf jeden Fall anfassen?“. Weniger als fünf Prozent der Befragten nannten spontan die Wertschöpfung, die durch eine intensivere Auseinandersetzung mit den Kunden verbessert werden könne.

Treue Kunden sorgen für Wachstum

Der Kunde gehört nicht an die letzte, sondern an die erste Stelle. Denn die einzigen, die das Überleben eines Unternehmens auf Dauer sichern, sind dessen Kunden. Und zwar begeisterte, ja geradezu glückliche, dem Unternehmen durch und durch verbundene, treue Immer-wieder-Kunden, die zudem als aktive Mundpropaganda-Macher das Neugeschäft sichern. Gerade bei strategischen Überlegungen wird immer noch viel zu oft übersehen, dass die effizientesten Wachstumstreiber all die Kunden sind, die die Angebote eines Unternehmens regelmäßig weiterempfehlen. Sie sind die wahren ‚Marktführer‘, Navigatoren in einer von Vertrauensschwund gezeichneten und zunehmend komplexen Business-Welt.

In Zukunft: Kundenfokussierung

Eines ist sicher: Das Machtverhältnis zwischen Anbieter und Verbraucher hat sich umgekehrt. Der Kunde hat sich vom passiven Konsumenten zum aktiven Marktgestalter gewandelt. Der kundenfokussierten Unternehmensführung gehört also die Zukunft. Und siehe da: Eine erste Studie zeigt, dass mit wachsender Marktorientierung auch die Börsen-Performance steigt. Die BBDO Consulting untersuchte zusammen mit dem Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement der Universität Bremen 254 börsennotierte Unternehmen und fand heraus, dass die marktorientiertesten 20 Prozent innerhalb von fünf Jahren einen um 46 Prozent höheren Total Shareholder Return (Kurssteigerungen und Dividende) erzielt hatten als die restlichen 80 Prozent. Weitere Infos: www.kundenfokussierte-unternehmensfuehrung.com

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(Bild: © Gina Sanders - Fotolia.com)