Vertrieb: Klinkenputzer, Fachverkäufer oder Key-Accounter trainieren?

Veröffentlicht am 1. Mai 2010 in der Kategorie Marketing & Vertrieb von

Themen: , , ,

Vertrieb: Klinkenputzer, Fachverkäufer oder Key-Accounter trainieren?Der Verkauf von Grillwürsten funktioniert anders als der Verkauf von Industrieanlagen. Also brauchen deren Verkäufer auch unterschiedliche Fähigkeiten. Das wird den Unternehmen zunehmend klar. Also stellen sie speziellere Anforderungen an die Verkaufstrainings.

Es ist egal, ob ein Verkäufer gegrillte Würste auf dem Wochenmarkt, Wertpapiere in einer Bankfiliale oder Industrieanlagen nach China verkauft. Diesen Eindruck hatte man bis vor wenigen Jahren beim Sichten der Werbeunterlagen der meisten Trainingsinstitute. Dabei benötigt ein Wurstverkäufer andere Fähigkeiten als beispielsweise ein Verkäufer von Computer- oder Fertigungsanlagen. Und ein Bäckereifachverkäufer, der nur Brötchen über die Theke reicht, benötigt eine andere Qualifikation als ein Vertriebsingenieur, der Turbinen nach Fernost verkauft. Also müssen sie auch unterschiedlich aus- und weitergebildet werden.

Diese Situation hat sich geändert. Heute stößt man in den Werbeunterlagen vieler Trainingsanbieter auch auf Seminartitel wie „Industrieanlagen ...“, „Wertpapiere ...“ oder „Serviceleistungen verkaufen“, die einen klaren Bezug zu bestimmten Branchen und Produkten aufweisen.

Problemlösungen, nicht Seminare sind gefragt

Die zentrale Ursache hierfür: Die Nachfrage der Unternehmen hat sich gewandelt. Sie wollen heute meist keine 08-15 Seminare mehr haben. Ausgangspunkt der meisten Trainingsaufträge ist heute vielmehr, dass ein Unternehmen erkennt: Wir haben ein Problem. Und der Trainer erhält dann den Auftrag: Entwickeln Sie ein Konzept, wie wir das Problem lösen können. Entsprechend viel Branchen-Know-how müssen die externen Unterstützer haben, und entsprechend fit müssen sie im Analysieren von Vertriebs- und Verkaufsprozessen sein.

Die Unternehmen nehmen ihre externen Unterstützer auch stärker in die Mit-Verantwortung. Heute lautet zum Beispiel oft eine Zielvorgabe bei Qualifizierungsmaßnahmen: Die Teilnehmer sollen danach zehn Prozent mehr Abschlüsse erzielen. Wie dieses Ziel erreicht wird, ist den Auftraggebern egal. Für Trainer und Berater bedeutet dies: Sie müssen die Teilnehmer stärker als früher beim Ausarbeiten und Umsetzen der Vertriebsstrategien unterstützen – zum Beispiel, indem sie ihnen bei der Arbeit über die Schulter schauen und ihnen eine Rückmeldung über ihr Verhalten sowie konkrete Tipps geben.

Kernfrage: Wer wird trainiert?

Ein so aufwändiges Vorgehen kostet Zeit und Geld. Deshalb rechnet es sich für Unternehmen meist nur bei komplexen sowie hochpreisigen Produkten und Dienstleistungen – speziell im B-to-B-Bereich. Ansonsten ist ein Vorgehen sinnvoller, das weniger Beraterstunden kostet. Bewährt hat es sich zum Beispiel, die Vorgesetzten der Verkäufer zu „Schmalspur-Trainern“ ausbilden zu lassen, die ihre Mitarbeiter im Alltag selbst coachen.

Doch mit dem Coachen allein ist es oft nicht getan. Damit der Umsatz steigt, müssen vielfach auch neue Angebotspakete geschnürt, die Preisgestaltung überdacht oder die Zusammenarbeit von Innen- und Außendienst neu strukturiert werden. Ein solcher Auftrag überfordert Einzelkämpfer meist. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage: Ist der Verkaufstrainer der Zukunft eher ein Spezialist oder ein Generalist?

Den Spezialisten gehört die Zukunft

Die meisten Experten verheißen dem Spezialisten eine goldene Zukunft. Bereits heute sind Trainer, die zugleich Fleischfachverkäufer und Vertriebsingenieure trainieren, eher selten. Und künftig werden sich die Anbieter reagierend auf die gewandelten Anforderungen der Unternehmen noch stärker auf bestimmte Branchen, Produktgruppen und Problemstellungen spezialisieren. Diese These ist nicht gewagt. Um den Kunden die gewünschte Problemlösung zu bieten, werden sich zudem Spezialisten zu Teams zusammenschließen. In diesen Teams werden dann wiederum Generalisten arbeiten. Sie werden vor allem zwei Aufgaben haben: neue Aufträge an Land ziehen und die Projekte planen und steuern.

Neben diesen Spezialistenteams werden sich vermutlich „Trainingsfabriken“ im Markt etablieren – Anbieter, die vor allem aktiv werden, wenn in relativ kurzer Zeit große Mitarbeitergruppen zu qualifizieren sind. Zum Beispiel, wenn ein Autokonzern ein neues Fahrzeugmodell auf den Markt bringt. Oder ein Handelskonzern das kundenorientierte Verhalten seiner Mitarbeiter schulen möchte. Dann können die Trainings weitgehend standardisiert sein. Sie sollten es in diesem Fall sogar oft sein – damit die Kunden anschließend beispielsweise in allen Verkaufsniederlassungen des Handelskonzerns gleich gut bedient werden. Anders ist es, wenn die Vertriebsingenieure eines Anlagenbauers darin geschult werden sollen, im Team industrielle Großprojekte zu verkaufen. Dann muss das Training den Teilnehmern auf den Leib geschneidert sein.

Und was halten Sie davon?
Was halten Sie von sog. "Trainingsfabriken"? Wie sind Ihre Erfahrungen?

(Bild: © imageteam - Fotolia.com)