B2B: Denken Sie den Entscheidungsprozess der Kunden voraus! (Teil II)

Veröffentlicht am 1. Juli 2011 in der Kategorie Marketing & Vertrieb von

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Bei Verkaufsgesprächen müssen Sie ermitteln, was den Kunden wichtig istIm B2B-Vertrieb sind die Kontaktpersonen der Verkäufer in den seltensten Fällen auch die alleinigen Entscheider. Die Kontaktpersonen sind Teil eines Buying-Centers, das aus vielen Personen besteht, die an einer möglichen Kaufentscheidung beteiligt sind. Im ersten Teil des Artikels haben Sie bereits erfahren, dass Sie als Verkäufer u.a. dieses Buying-Center erkunden müssen. Lesen Sie nun, was Sie noch beachten müssen, um erfolgreich im B2B-Vertrieb zu sein.

Kaufmotive und Entscheidungskriterien ermitteln

Häufig begehen B2B-Verkäufer im Kundenkontakt den Fehler, dass ihre Argumentation zu stark darauf, abzielt, dass ihre Problemlösung die technischen Anforderungen des Kunden oder die gesetzlichen Vorgaben erfüllt. Dass dies der Fall ist, erachten die Kunden zumeist als selbstverständlich. Daneben haben sie aber noch eine Vielzahl von Nutzenerwartungen – sowohl auf der organisationalen als auch individuellen Ebene. Diese lassen sich folgenden sieben Feldern zuordnen:

1. Ansehen

Beispiel Organisation: „Wir wollen der Technologieführer in unserem Markt werden.“
Beispiel Mitarbeiter: „Ich möchte mich in der Augen der Geschäftsführung als unternehmerisch denkender und handelnder Mitarbeiter profilieren.“

2. Rendite

Beispiel Organisation: „Wir sollen unsere Lohn-Stückkosten um 5 Prozent senken.“
Beispiel Mitarbeiter: „Ich will meine Jahresziele erreichen und am Jahresende die vereinbarte Prämie kassieren.“

3. Sicherheit

Beispiel Organisation: „Wir wollen sicher sein, dass wir mit der Lösung kaum Ausfallzeiten haben.“
Beispiel Mitarbeiter: „Ich will sicher sein, dass sich die von mir gekaufte Lösung bewährt und mein Chef mit mir zufrieden ist.“

4. Entlastung

Beispiel Organisation: „Wir wollen mit der Lösung keine Folgeprobleme haben.“
Beispiel Mitarbeiter: „Die Lösung soll meine/unsere Arbeit leichter, schneller, bequemer machen – ohne lange Einarbeitungszeit.“

5. Entdeckung/Innovation

Beispiel Organisation: „Wir wollen mit der Lösung unsere Position als Trendsetter im Bereich ‚...’ ausbauen.“
Beispiel Mitarbeiter: „Ich will mich in der Organisation als jemand, von dem Innovationsimpulse ausgehen, profilieren.“

6. Soziales

Beispiel Organisation: „Wir wollen wegen dieser Lösung keine Probleme mit dem Betriebsrat und mit den Mitarbeitern bekommen.“
Beispiel Mitarbeiter: „Ich will, dass in der Umstellungsphase möglichst wenig Mehrarbeit für meine Kollegen entsteht.“

7. Gesundheit, Ökologie, Nachhaltigkeit

Bereich Organisation: „Wir wollen durch die neue Lösung unseren Energieverbrauch und Schadstoffausstoß senken.“
Beispiel Mitarbeiter: „Die Arbeit an den neuen Maschinen soll rückenschonender sein.“

Welche Motive bei der Kaufentscheidung eine Rolle spielen und welche Bedeutung sie für die Kaufentscheidung haben, müssen die Verkäufer im Kundenkontakt ermitteln.

Die Interessenunterschiede beachten

Ein weiterer Fehler, den Verkäufer oft begehen, ist: Sie unterstellen, dass die Mitglieder des Buying-Center weitgehend dieselben Nutzenerwartungen haben beziehungsweise, dass die einzelnen Kaufmotive bei ihrer Entscheidung dieselbe Rolle spielen. Sie übersehen dabei, dass die Mitglieder des Buying-Center aufgrund ihrer unterschiedlichen Funktion im Unternehmen oft auch unterschiedliche, zuweilen sogar sich widersprechende Nutzenerwartungen haben. Zumindest gewichten sie diese beim Abwägen, was für und gegen eine Lösung spricht, verschieden.

Hierfür ein Beispiel. Angenommen ein Unternehmen kauft eine neue Maschine. Dann kann es zum Beispiel sein, dass die Geschäftsführung primär interessiert: In wie viel Jahren amortisiert sich die Investition und um wie viel Prozent können wir mit ihr unseren Ausstoß erhöhen? Der Leiter des Produktionsbereichs hingegen, in dem die neue Maschine zum Einsatz kommt, fragt sich vor allem: Kriegen wir mit der Maschine das Problem mit dem Ausschuss in den Griff und wie lange dauert es die Maschine umzurüsten? Der Leiter der IT-Abteilung hingegen will vor allem wissen, wie viel Programmieraufwand damit verbunden ist, die Schnittstellen zu den anderen Maschinen zu programmieren. Und der Leiter der Einkaufsabteilung? Ihn interessiert vor allem: Mit welchem Lieferant habe ich die wenigsten Probleme in der alltäglichen Zusammenarbeit? Wer ist der unkomplizierteste und zuverlässigste Partner auch im Servicebereich?

Kundenspezifische Verkaufsargumentation aufbauen

Diese unterschiedlichen Bedürfnisse müssen die Verkäufer kennen. Denn nur dann können sie eine kundenspezifische Verkaufsargumentation aufbauen, die sich zwar auf die Top-Entscheider im Buying-Center fokussiert, aber für jedes Mitglied des Buying-Centers ein, zwei zentrale Nutzenargumente enthält – damit letztlich alle mit der Entscheidung leben können. Sonst besteht die Gefahr, dass die Top-Entscheider zwar aus technischen oder kaufmännischen Gründen eine gewisse Lösung präferieren, sich aber für eine andere entscheiden – zum Beispiel, weil sie ansonsten Probleme mit dem Betriebsrat oder mit dem Daten- oder Umweltschutz befürchten.

Angenommen der Lösungsvorschlag eines Verkäufers hat die Mitglieder des Buying-Centers überzeugt, weil dieser aus seiner Warte dem Unternehmen unter dem Strich die beste Kosten-Nutzen-Relation bietet. Angenommen zudem die Geschäftsführung gab deshalb dem Einkaufsleiter grünes Licht zur Investition. Dann darf der Verkäufer trotzdem nicht erwarten, dass der Einkäufer zu ihm sagt: „Ihr Angebot hat uns restlos überzeugt.“ Und: „Wir zahlen gerne den gewünschten Preis.“ Nein! Er wird weiterhin am Angebot herummäkeln und fordern, dass der Verkäufer ihm mit dem Preis entgegen kommt. Denn seine Aufgabe ist es, für sein Unternehmen die bestmögliche Kosten-Nutzen-Relation zu erzielen. Also muss er auch ausloten, wie viel „Luft“ noch in dem Angebot steckt. Erst wenn er absolut sicher ist „Ich kaufe so preis-wert wie möglich ein“, setzt er seine Unterschrift unter den Vertrag.

Entsprechend sicher müssen Verkäufer in der Einwandbehandlung und Nutzenargumentation sein, wenn Einkäufer in Vertragsverhandlungen in ihre Trickkiste greifen. Sonst sind sie schnell beispielsweise zu Preisnachlässen bereit, obwohl diese gar nicht nötig wären – weil sich der Kunde faktisch bereits zum Kauf entschieden hat.

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