Six Sigma – Die Herausforderungen an Green Belts (Teil II)

Veröffentlicht am 4. August 2010 in der Kategorie Management & People Skills von

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Six Sigma - Die Herausforderungen an Green Belts (Teil II)Folgende Aspekte stehen insbesondere bei Green Belts aufgrund ihrer mehrfachen Funktion innerhalb des Six Sigma-Systems im Vordergrund, um die Veränderungsprozesse im Unternehmen erfolgreich zu gestalten:

1. Managementeinbindung als Voraussetzung für Implementierung

Zur Implementierung ist eine klare Definition der Rollen und Verantwortlichkeiten wichtig. Entscheidet sich ein Management dazu, Six Sigma im Unternehmen einzuführen, so handelt es sich dabei immer um eine strategische Entscheidung seitens der Geschäftsführungsebene. Auch nach der Einführung hängt die langfristige Erfolgssicherung stark vom Engagement der Geschäftsführung ab. Alle Projektmitarbeiter müssen die Ziele von Six Sigma verstehen und die Instrumente zur Verbesserung einsetzen können und wollen. Die Management-Einbindung ist demnach ein entscheidender Erfolgsfaktor und setzt eine funktionierende Kommunikation im gesamten Unternehmen voraus.

2. Der Green Belt mit Linienfunktion

Ein Green Belt besitzt neben seiner Six Sigma Funktion weiterhin die Linienfunktion mit seinen „ursprünglichen“ Aufgaben innerhalb des Unternehmens. Ein Industriemeister hat beispielsweise weiterhin die Verantwortung über die Produktion und seine Mitarbeiter. Gleichzeitig ist seine Methodenkenntnis bei der Prozessanalyse im Rahmen der Six Sigma Implementierung gefragt. Dabei kann es durchaus passieren, dass sich beide Verantwortungsbereiche – schon allein in zeitlicher Hinsicht – ins Gehege kommen. Insbesondere Fragen der Prioritäten (zum Beispiel Six Sigma Projekt geht vor Linienfunktion?) sollte deshalb im Voraus geklärt werden. Schließlich darf trotz doppelter Verantwortung keine Aufgabe auf der Strecke bleiben.

3. Green Belt als Projektleiter

Zusätzlich zu seiner Linienfunktion besitzt der Green Belt eine Projektleiterfunktion. Schließlich ist seine Methodenkenntnis Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung der Projektziele. Dennoch handelt es sich dabei nicht um eine typische Führungsposition, da Six Sigma vor allem auf die Symbiose zwischen Methodik und Erfahrungswerten des Teams setzt. Ein Green Belt ist zwingend auf das Wissen und das Engagement seiner Teammitglieder angewiesen. Diese Situation birgt für den Mitarbeiter eine gewisse Gefahr, sich zwischen den Stühlen zu befinden.

Teamgefühl und ein Situationsverständnis von allen Teammitgliedern ist zwingende Voraussetzung für nachhaltigen Erfolg und sollte deshalb bereits im Vorfeld kommuniziert werden, um Missverständnissen und Kompetenzgerangel zu vermeiden. Insbesondere für Situationen, in denen der Green Belt auf Ressourcen anderer Abteilungen und Teams zurückgreifen muss, sollten sowohl alle Beteiligten als auch deren Vorgesetzten nicht nur formell informiert werden. Hier sind ein Verständnis für die Besonderheit des Projektes und die Kommunikation über die Projektziele unerlässlich.

4. Green Belt als Motivator

Ein weiterer Aspekt der Projektleiterfunktion, der nicht unterschätzt werden sollte, ist die Motivation des Teams. Der Green Belt sollte in der Lage sein, seine Mitarbeiter trotz – oder gerade wegen – Mehrarbeit und zusätzlichem Druck positiv zu beeinflussen und damit zu motivieren. Das Wissen um die verschiedenen Charaktere innerhalb seines Teams ist dabei genauso elementar, wie das Anwenden und Umsetzen unterschiedlicher Motivationsstrategien. Denn eine optimale Mitarbeitermotivation kann insbesondere bei zeitintensiven Projekten der Schlüssel zum Erfolg sein. Hierfür empfiehlt sich ein spezielles Coaching für Green Belts, damit sie den Anforderungen gewachsen sind und ihre Mitarbeiter souverän führen können.

5. Green Belt mit Kompetenzfunktion

Ein Green Belt muss innerhalb seines Six Sigma Projekts auf andere Mitarbeiter mit anderer Linienfunktion zurückgreifen können. Auch in diesem Zusammenhang sind Kommunikations- und Teamfähigkeit seitens des Green Belts gefragt. Innerhalb seiner Kompetenzfunktion als Green Belt hat er die Verantwortung gegenüber seinen Kollegen, ist aber auch hier auf die produktive Mitarbeit und Unterstützung angewiesen. Probleme können in diesem Zusammenhang auftauchen, wenn die Kompetenzfunktion zu lasch oder auch zu defensiv vertreten wird.

6. Green Belt mit „Sandwich-Funktion“

Die Einführung von Six Sigma hat – neben Qualitätsansprüchen und Steigerung von Kundenzufriedenheit – immer ein Ziel: Einsparungen durch Optimierung. Jedes Projekt soll im Ergebnis Kosten einsparen. Als Projektleiter obliegen die Budget- und Umsatzverantwortung und der letztendliche Bericht an die Geschäftsführung dem Green Belt. Zusätzliche Verantwortung über zuvor definierte Zielvereinbarungen können gepaart mit Zeitdruck zu einer ungewohnten Mehrfachbelastung für den Green Belt führen, was bedeutet: Auch hier ergibt sich eine Gratwanderung zwischen Führungsposition und Kollegenstatus, die es souverän zu meistern gilt. Das Ziel ist eine wirkungsvolle Kommunikation zu Teammitgliedern und Vorgesetzten.

7. Green Belt zwischen den Stühlen

Jedes Six Sigma Projekt ist eines Tages im Unternehmen umgesetzt und bedarf keiner weiteren Intervention mehr durch ein ganzes Projektteam. Spätestens zu diesem Zeitpunkt stellt sich die Frage, wie der Green Belt zu seiner Linienfunktion zurückkehrt. Dabei kann sich die Rückkehr des Green Belts in seinen ursprünglichen Aufgabenbereich innerhalb des Unternehmens durchaus als schwierig erweisen. Kompetenzen und Aufgabengebiete, die während der Zeit als Green Belt mitunter an andere Mitarbeiter delegiert wurden, fallen wieder in die Verantwortung des ehemaligen Green Belts.

Eventuelle Reibungspunkte bei den involvierten Mitarbeitern sollten auch in diesem Fall durch eine frühzeitige und zielgerichtete Kommunikation entgegengewirkt werden. Das Verständnis aller Mitarbeiter für die veränderte Situation muss gefördert werden, um eventuelle Kompetenzfragen innerhalb des „neuen alten Teams“ zu klären. Schließlich gibt der ehemalige Green Belt seinen „Sonderstatus“ auf. So manchem Mitarbeiter mag es sauer aufstoßen, wenn sein kurzzeitig erhöhter Verantwortungsbereich auf einmal wieder beschnitten wird.

Weitere Artikel dieser Serie:

Six Sigma - Die Herausforderungen an Green Belts (Teil I)
Six Sigma - Die Herausforderungen an Green Belts (Teil III)

(Bild: ©  moonrun – Fotolia.com)