Sich als Changemanager die nötige Unterstützung organisieren (Teil III)

Veröffentlicht am 7. Juli 2010 in der Kategorie Management & People Skills von

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„Darum soll sich der Müller kümmern.“ Gemäß dieser Maxime werden in mittelständischen Unternehmen oft Projekte gestartet. Das heißt, ganz unverhofft geraten Führungskräfte in die Situation, dass sie Projekte managen müssen, deren Auswirkungen auf die Gesamtorganisation sie nur bedingt einschätzen können. Entsprechend groß ist die Gefahr, dass sie sich „die Finger verbrennen“ – sofern sie sich nicht die nötige Unterstützung organisieren.

Change-Kompetenz der Organisation erhöhen

Der externe Berater sollte dem Changeleader aber auch im Alltag zum Beispiel telefonisch mit Rat und Tat zur Seite stehen. Denn in Changemanagementprojekten ergeben sich immer wieder Situationen, in denen der Projektverantwortliche schnell reagieren muss. Zum Beispiel, wenn er registriert: Eine Schlüsselperson in der Organisation torpediert das Projekt. Oder wenn er bemerkt, aufgrund der Umstrukturierung werden die Kunden nicht mehr wie gewünscht betreut. Dann benötigt der Changeleader oft nicht nur einen geistigen Sparringspartner, sondern auch Tippgeber, der ihm sagt, was zu tun sinnvoll wäre – um seine Handlungsfähigkeit und -sicherheit zu bewahren.

Bei seiner Arbeit sollte der externe Unterstützer jedoch stets zwei Ziele vor Augen haben. Das oberste Ziel ist und bleibt, das aktuelle Projekt des Kunden zum Erfolg zu führen. Ein weiteres Ziel sollte aber sein, bei den Projektverantwortlichen in der Organisation die Kompetenz aufzubauen, die für das Planen, Managen und Steuern von Changeprojekten nötig ist, so dass sie Folgeprojekte auch alleine betreuen können – ohne Unterstützung durch einen externen Coach.

Die zehn häufigsten Stolpersteine bei Changeprojekten im Mittelstand

  1. Keine strategische Verankerung der Veränderung
  2. Fehlende Top-Management-Unterstützung
  3. Keine Veränderungskultur, so dass Mitarbeiter wenig Zuversicht haben, dass eine Verbesserung eintritt. Statt dessen ein hoher Anteil trainierter Bewahrer, die jede Veränderung per se als Verschlechterung interpretieren.
  4. Kein Changekonzept, das den Beteiligten und Betroffenen eine Orientierung gibt „wann, was, wie“ passiert.
  5. Unzureichende Kommunikation der Veränderung und im Veränderungsprozess
  6. Nur fragmentales Programm- und Projektmanagement im Veränderungsprozess
  7. Kein Einsatz interner oder externer Change Agents als Knowhow-Träger wie Veränderung gelingt und als Zuversichtsgaranten
  8. Keine wahrnehmbare Veränderungsorientierung in der Führung auf allen Ebenen
  9. Irrglaube, dass Mitarbeiter funktionieren müssen, anstatt ihnen zuzugestehen, dass sie Neues erst erlernen müssen; Unerfahrenheit, wie Lernen organisiert werden muss.
  10. Mangelndes Bewusstsein, dass Menschen oft wider besseres Wissen und gegen ihre Erkenntnis handeln

Weitere Artikel dieser Serie:

Sich als Changemanager die nötige Unterstützung organisieren (Teil I)
Sich als Changemanager die nötige Unterstützung organisieren (Teil II)

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