Sich als Changemanager die nötige Unterstützung organisieren (Teil II)

„Darum soll sich der Müller kümmern.“ Gemäß dieser Maxime werden in mittelständischen Unternehmen oft Projekte gestartet. Das heißt, ganz unverhofft geraten Führungskräfte in die Situation, dass sie Projekte managen müssen, deren Auswirkungen auf die Gesamtorganisation sie nur bedingt einschätzen können. Entsprechend groß ist die Gefahr, dass sie sich „die Finger verbrennen“ – sofern sie sich nicht die nötige Unterstützung organisieren.

Firmenleitung als aktiven Unterstützer gewinnen

Aus folgendem Grund: Projekte, die auch auf eine Kulturveränderung in einem Unternehmen abzielen, lassen sich in der Regel nicht von einem Teilbereich in ihm heraus, initiieren – nicht nur, weil sie auch bei den Mitarbeitern anderer Bereiche eine Einstellungs- und Verhaltensänderung erfordern. Hinzu kommt: Bei jedem Changeprojekt gibt es nicht nur Menschen, sondern meist auch Bereiche, die sich als Verlierer der Veränderung empfinden. Sei es weil dadurch Mehrarbeit auf sie zukommt. Oder weil sie hierdurch gewisse „Privilegien“ verlieren. Oder weil sei dadurch leichter kontrollierbar werden. Oder weil …. Deshalb ist zumindest verdeckter Widerstand programmiert – außer die Unternehmensführung signalisiert allen Betroffenen klipp und klar:

• Wir stehen hinter dem Projekt.

• Die Entscheidungen werden von uns mitgetragen. Und im Bedarfsfall:

• Wer querschießt, der hat mit Sanktionen von uns zu rechnen.

Entsprechend wichtig ist es in einer Situation wie der geschilderten, dass der Changeleader für sich zunächst eine Strategie entwickelt, wie er die Unternehmensführung als aktive Unterstützer gewinnt. Das heißt, er muss sich überlegen: Wie kann ich der Firmenleitung vermitteln, dass

• das Projekt aus den Gründen A, B und C schwieriger beziehungsweise komplexer ist als zunächst gedacht und

• das Projekt von vorneherein zum Scheitern verurteilt ist, wenn keine aktive Unterstützung seitens der Unternehmensleitung erfolgt?

Der Changemanager muss also das Gespräch mit der Unternehmensleitung suchen. Und in diesem Gespräch muss er dieser auch darlegen, welche konkrete Unterstützung er braucht. Zum Beispiel, dass die Unternehmensleitung der gesamten Belegschaft erklärt: „Wir müssen ein CRM-System einführen, weil …. Daran führt kein Weg vorbei, sonst …. Deshalb erwarten wir von Ihnen eine aktive Mitarbeit in dem Projekt.“ Oder dass ihm als Changeleader ein externer Experte in Sachen Changemanagement als Coach oder Ratgeber zur Seite gestellt wird, der ihn beim Planen des Vorgehens sowie beim Initiieren und Steuern den Maßnahmen berät.

Um die gewünschte Unterstützung von der Unternehmensleitung zu erlangen, benötigt der Changeleader neben einer überzeugenden Argumentation auch bereits eine Art Rohkonzept, wie der Changeprozess gestaltet sein könnte. Sonst wird seine Bitte, um Unterstützung von der Unternehmensleitung schnell als „unbegründetes Klagen“ erlebt und nicht als Initiative, um das Projekt zum Erfolg zu führen. Also sollte der Changeleader auch ein solches Rohkonzept, in seinem ersten Treffen mit dem externen Berater sowie potenziellen Coach erarbeiten.

Fachliche und mentale Unterstützung nötig

Wurde dem Changeleader die erforderliche Unterstützung seitens der Unternehmensleitung gewährt, kann er mit dem Coach mit dem Ausarbeiten der eigentlichen Projektarchitektur beginnen – das heißt, nun beginnt die konkrete Maßnahmenplanung. Kernfragen hierbei sind: Wie können wir den Mitarbeitern vermitteln, dass das Projekt nötig ist? Und: Welche Personen müssen wir außer der Unternehmensleitung auf alle Fälle als Mitstreiter gewinnen, damit das Projekt nicht auf tönernen Füssen steht? Ist dies klar, können die ersten Projektmaßnahmen geplant und gestartet werden.

Auch bei der Projektdurchführung benötigen unerfahrene Changeleader in der Regel Unterstützung – fachlich und mental. Denn als Nicht-Profis in Sachen Changemanagement ist ihnen oft nicht ausreichend bewusst, wie lange es in der Regel dauert bis Menschen eine Einstellungs- und Verhaltensänderung vollziehen. Entsprechend viel Geduld und Ausdauer ist gefragt, wenn zum Beispiel ganze Mitarbeitergruppen entsprechende Veränderungsprozesse vollziehen sollen.

Unklar ist ihnen meist auch, wie sie zum Beispiel reagieren sollen, wenn Personen, die für den Erfolg des Projekts relevant sind, verdeckt oder offen die erforderliche Unterstützung verweigern. Entsprechend wichtig ist es, dass der Changeleader sich regelmäßig (zum Beispiel jeden Monat einen Tag) mit dem externen Berater trifft, um mit ihm zu analysieren:

• Wie ist der Stand des Projekts?

• Welche unvorhergesehenen Schwierigkeiten tauchten auf? Und:

• Was sollten wir tun, um das Ziel trotzdem zu erreichen?

Wichtig ist es aber auch, dass der Changeleader und der externe Berater gemeinsam analysieren: Was wurde zwischenzeitlich bereits erreicht? Denn gerade weil sich kulturelle Changeprozesse in der Regel eher langsam, schleichend vollziehen, überkommt die Beteiligten inklusive Unternehmensleitung häufig das Gefühl „Da bewegt sich ja gar nichts“, selbst wenn das Projekt sich in der Erfolgsspur befindet. Entsprechend wichtig ist es, sich im Verlauf des Prozesses auch die bereits erzielten Teilerfolge vor Augen zu führen, um nicht zu verzagen.

Weitere Artikel dieser Serie:

Sich als Changemanager die nötige Unterstützung organisieren (Teil I)
Sich als Changemanager die nötige Unterstützung organisieren (Teil III)

(Bild: © ioannis kounadeas – Fotolia.com)