Erfolgreiche Mitarbeiterführung: Vom Dirigieren zum Delegieren

Veröffentlicht am 17. April 2009 in der Kategorie Management & People Skills von

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Viele Mitarbeiter und Kunden schnell schulenLäuft Ihnen die Zeit davon, weil die Arbeit immer mehr wird? Trotz immer besserer technischer Hilfsmittel haben wir immer weniger Zeit bei zunehmendem Stress. Als Unternehmer und Führungskraft haben Sie die Möglichkeit, Verantwortung weiterzu­geben. Doch genau diese Delegationsaufgabe fällt Führungskräften oft schwer.

Kostet es nicht mehr Zeit, einem Mitarbeiter die Aufgabe zu übertragen, als sie schnell selbst zu erledigen? Und sieht das Ergebnis dann auch genau so aus, wie man es haben möchte?

An diesem Punkt ist es wichtig, sich klarzumachen, dass die Anzahl der Aufgaben, die ein einzelner Mensch übernehmen kann, begrenzt ist, ganz egal wie hart er arbeitet. Die eigentliche Aufgabe einer Führungskraft besteht daher darin, andere Menschen zu befähigen, Aufgaben erfolgreich zu übernehmen.

Die Fähigkeit, andere Menschen anzuleiten und zu motivieren, ist die Grundlage für den Erfolg als Unter­nehmer und Manager. Voraussetzung zum erfolgreichen Delegieren ist Vertrauen zu demjenigen, dem Sie die Aufgabe übertragen.

Warum delegieren?

Es gibt viele gute Gründe, warum Sie so viele Aufgaben wie möglich an die Mitarbeiter delegieren sollten:

  • Sie können sich auf Ihre Kernaufgaben konzentrieren und erhalten mehr Spielraum für strategische Überlegungen.
  • Sie reduzieren Ihren Stress.
  • Sie generieren bessere Ergebnisse, da Ihre und die Potenziale Ihrer Mitarbeiter besser ausgeschöpft werden.
  • Sie helfen Ihren Mitarbeitern, ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln.
  • Sie fördern die Kreativität und das Selbstvertrauen Ihrer Mitarbeiter und leisten so einen wesentlichen Beitrag zur Motivationssteigerung.

Was kann man delegieren?

Im Prinzip kann man fast alles delegieren. Besonders gut geeignet sind Routine-, Verwaltungs-, Recherche- und fachspezifische Aufgaben. Es können aber auch Teilaufgaben bzw. Zuarbeiten für Ihre Kernaufgaben sein.

Was Sie nicht delegieren sollten, sind Führungsaufgaben wie Mitarbeiterführung, Planung, Geschäftsaufbau und Kontrolle. Auch sollten Sie keine Aufgaben delegieren, die vertrauliche Informationen erfordern, oder bei denen Sie sich selbst nicht im Klaren sind und sich erst einen Überblick verschaffen müssen.

Ohne klare Kommunikation geht es nicht

Je genauer Sie die Aufgabe definieren, umso besser wird das Ergebnis. Der Mitarbeiter, der die  Aufgaben erledigen soll, muss vor allem wissen, welches Ziel erreicht werden soll.  Die genaue Vorgabe des erwarteten Ergebnisses ist entscheidend, weniger der Weg, der zu dem Ergebnis führt. So hat der Mitarbeiter die Chance, mitzudenken und kreativ zu arbeiten. Auch unangenehme oder eilige Aufgaben kann er leichter akzeptieren.

Bei der Übertragung der Aufgabe muss vermittelt werden:

  • Welchen Sinn und Zweck hat die Aufgabe?
  • Welches Ergebnis wird erwartet?
  • Zu welchem Termin muss die Aufgabe erledigt sein?
  • Welche Hilfsmittel und welches Budget stehen zur Verfügung?

Entschuldigen Sie sich nicht, wenn Sie eine Aufgabe delegieren. Es gibt nichts zu entschuldigen oder zu relativieren, damit mindern Sie nur Ihre Autorität. Sie sind der Chef, Sie wissen, warum die Aufgabe wichtig ist, und Sie haben sich etwas dabei gedacht, als Sie diese Aufgabe dieser Person zugewiesen haben.

Bei komplexen Aufgaben ist ein Feedback des Mitarbeiters sinnvoll. Lassen Sie ihn die Aufgabe mit eigenen Worten wiederholen, um zu überprüfen, ob Ihre Botschaften verstanden wurden.

Formen des Delegierens

Je nach Situation und Mitarbeiter kommen verschiedene Delegationsstufen in Frage. Ein hilfreiches Modell dazu entwickelten Hersey und Blanchard mit ihrem situativen Führungsmodell.

In vereinfachter Form lassen sich daraus vier Führungsstufen ableiten:

  • Stufe 1: Anordnen, lenken, dirigieren

Der Manager erteilt klare Anweisungen. Er sagt dem Mitarbeiter genau, was, wie, wann zu tun ist und beaufsichtigt gewissenhaft die Durchführung der Aufgabe. Diese Führungsform ist angebracht, wenn der Mitarbeiter unerfahren ist und wenig Selbstvertrauen besitzt. Eine Anordnung ist auch dann sinnvoll, wenn es hoch her geht und die Zeit knapp ist.

  • Stufe 2: Anleiten

Der Manager lenkt und überwacht  weiterhin gewissenhaft die Durchführung der Aufgabe, bezieht aber die Mitarbeiter in den  Entscheidungsprozess ein. Er bittet um Vorschläge und unterstützt die Fortschritte des Mitarbeiters. Er investiert Zeit, um die Fähigkeiten des Mitarbeiters weiterzuentwickeln. Diese Form des Delegierens ist besonders für unerfahrene, aber hoch motivierte Mitarbeiter geeignet.

  • Stufe 3: Unterstützen, partizipieren, sekundieren

Der Manager und der Mitarbeiter entscheiden gemeinsam. Der Manager fördert und unterstützt den Mitarbeiter emotional und bietet seinen Rat an, wenn es Fragen und Probleme gibt. Diese Führungsform erfordert eine hohe Kompetenz des Mitarbeiters. Dem Mitarbeiter fehlt es jedoch noch an Selbstvertrauen. Er braucht noch den Rückhalt und die Bestätigung durch die Führungskraft.

  • Stufe 4: Übertragen, delegieren

Der Manager überträgt dem Mitarbeiter die vollständige Verantwortung für die zu fällenden Entscheidungen und die zu lösenden Probleme. Diese Delegationsform ist nur bei erfahrenen, selbstbewussten und motivierten Mitarbeitern möglich.  Die Führung erfolgt in der Regel durch  Meetings und Besprechungen, die der dauerhaften Übertragung von Verantwortungs­bereichen dienen.

An wen delegiere ich?

Bei diesem situativen Führungsmodell wird also von Fall zu Fall entschieden, wie eine Aufgabe übertragen wird. Die Delegationsform wird dem Entwicklungsstand des jeweiligen Mitarbeiters angepasst. Dabei kann ein und derselbe Mitarbeiter eine Aufgabe komplett übertragen bekommen, während er bei einer anderen Aufgabe angeleitet werden muss, je nachdem, welchen Kenntnisstand er im jeweiligen Aufgabenbereich besitzt.

Am Anfang steht also die Analyse:

  • Um was für eine Aufgabe handelt es sich?
  • An welchen Mitarbeiter will ich sie übertragen?
  • Welche Kompetenz und Motivation bringt dieser Mitarbeiter dieser Aufgabe gegenüber mit?

Der Manager wird je nach Situation entscheiden, in welcher Form er die Aufgabe weitergibt. Die eigentliche Leistung des Managers besteht in der Analyse der Aufgabe, der Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter und in einer klaren Kommunikation.

Kontrolle und Feedback

Jede Aufgabe, die Sie delegiert haben, müssen Sie auch kontrollieren. Schließlich wollen Sie wissen, ob Ihre Delegationsform die richtige war und ob der Mitarbeiter dieser Aufgabe gewachsen war.

Machen Sie dem Mitarbeiter klar, dass Sie die Sache kontrollieren und nicht die Person. Es geht um eine konstruktive Rückmeldung im Hinblick auf die definierten Ziele. Auch Ihre Mitarbeiter haben an dieser Stelle Gelegenheit zu Anregungen und Kritik, denn dies ist ein Indiz für Mitdenken, für Vertrauen und Motivation. Aus einer Rückmeldung können also alle lernen.

Fazit

Grundsätzlich haben alle Menschen das Potenzial, höhere Fähigkeiten zu entwickeln. Man muss nur herausfinden, wo sie gerade stehen und sie dort abzuholen. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter wachsen! Heben Sie sie auf ein höheres Kompetenzniveau, indem Sie ihnen Verantwortung übertragen und ihnen so Entwicklungsmöglichkeiten bieten.

(Bild: © Albert Ziganshin - Fotolia.de)