Unternehmensführung in der Krise: Alles anders als bisher?! (Teil II)

Viele Unternehmen müssen aktuell einen Kurswechsel vollziehen, weil sich ihr Umfeld radikal gewandelt hat. Das Treffen der damit verbundenen strategischen Entscheidungen fällt vielen Managern schwer, weiß Johann Scholten von der WSFB Beratergruppe Wiesbaden. Denn hierbei müssen die Unternehmensführer sich auch auf ihre persönlichen Einschätzungen der künftigen Marktentwicklung stützen.

Was passiert wenn sich beim Reflektions- sowie Meinungsbildungsprozess zeigt, dass ein Musterwechsel nötig wäre. Was dann?

Scholten: Dann stellt sich die Frage: Wie sieht das neue Muster aus?

Kann diese Frage leicht beantwortet werden?

Scholten: Nein, denn bei einem Musterwechsel geht es stets darum, das Unternehmen zukunftsfit zu machen. Die Zukunft ist aber noch nicht Gegenwart. Also kann die Frage, was nötig und sinnvoll ist , nicht allein anhand von Daten und Fakten beantwortet werden.

Auch Einschätzungen und Annahmen spielen eine wichtige Rolle – zum Beispiel darüber: Wie entwickelt sich unser Markt? Welche Technologien sowie Lösungswege werden aufgrund der geänderten Paradigmen künftig boomen, welche nicht? Wie entwickelt sich der Kapitalmarkt? Wie reagieren unsere Mitbewerber auf die geänderten Rahmenbedingungen? All diese Fragen lassen sich aktuell nur bedingt beantworten. Entsprechend viele Unwägbarkeiten fließen in die vorläufigen Antworten ein.

Erschwert dies den Unternehmensführern das Entscheiden?

Scholten: Selbstverständlich. In einem so diffusen Umfeld die nötigen Weichenstellungen vorzunehmen, fällt auch gestandenen Managern schwer. Deshalb orientieren sie sich oft an anderen Unternehmen oder den Prognosen externer Berater. Mit der Folge, dass zuweilen fast alle Unternehmen dieselben Problemlösestrategien verfolgen – branchenübergreifend.

Was ist die Ursache hierfür?

Scholten: Eine Ursache ist gewiss, das den Unternehmen oft Alternativen hierzu fehlen. Zuweilen fehlt den Unter-nehmensführern aber auch der Mut, eigene Wege zu beschreiten. Das konnte man in den vergangenen Jahren wiederholt beobachten.

Haben Sie hierfür ein Beispiel?

Scholten: Ja. Bis vor zwei, drei Jahren verkündete zum Beispiel alle Welt, inklusive der Finanzanalysten und externen Berater, als das Erfolgsrezept für Unternehmen: Besinnt Euch auf Eure Kernkompetenzen. Also setzten fast alle Unternehmensführer auf dieses Erfolgsrezept. Denn wer dem Mainstream folgt, erntet wenig Widerspruch.

Außerdem lassen sich dann einfacher Koalitionen schmieden, als wenn man einen anderen Lösungsweg als die ‚Hammelherde’ präferiert. Dabei wäre dies oft nötig.Denn wenn fast alle Unternehmen weitgehend dieselbe Strategie verfolgen, steht von Beginn an fest: Einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil können sich hierdurch nur ein, zwei Unternehmen verschaffen. Also lautet eine Kernaufgabe, wenn es um einen Musterwechsel geht, sich zunächst Entscheidungs- und Handlungsalternativen zu erarbeiten.

Damit ein echtes Entscheiden überhaupt erst möglich ist?

Scholten: Richtig. Und sind die Alternativen auf dem Tisch, gilt es die Beste zu realisieren. In sozialen Systemen wie Unternehmen gestaltet sich dies oft schwer.

Warum?

Scholten: Bereits darüber, was die beste Lösung ist, gehen die Meinungen bei den Entscheidern in den Unternehmen oft weit auseinander. Deshalb können die für die Veränderung notwendigen strategischen Grundsatzentscheidungen häufig nicht im Konsens getroffen werden. Vielmehr müssen irgendwann ein, zwei Personen das Heft in die Hand nehmen und wie Ex-Kanzler Schröder sagen: ‚So machen wir das – Punkt, aus, basta.’

Und einige Zeit später heißt es dann in einer Presseerklärung: Vorstand x oder Bereichsleiter y verließ das Unternehmen wegen unüberbrückbarer Differenzen.

Scholten: Richtig. Dessen ungeachtet sollten jedoch die für einen Musterwechsel erforderlichen strategischen Grundsatzentscheidung zumindest im oberen Führungskreis soweit möglich im Konsens getroffen werden – damit sie auf einer soliden Basis stehen.

Also gilt es im Vorfeld so viele Indizien wie möglich darüber zu sammeln, warum ein bestimmter Lösungsweg mit hoher Wahrscheinlichkeit der richtige ist. Denn wie soll die Notwendigkeit, einen Musterwechsel zu vollziehen und einen bestimmten Lösungsweg zu beschreiten, den Mitarbeitern und gegebenenfalls externen Partnern vermittelt werden, wenn hier-über noch nicht einmal in der Führungsmannschaft Einigkeit besteht?

Herr Scholten, danke für das Gespräch.

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Unternehmensführung in der Krise: Alles anders als bisher?! (Teil I)

(Bild: © Nerlich Images – fotalia.com)