Die Benchmark-Falle: Warum ganze Branchen in der Gleichförmigkeit versinken (2)

Veröffentlicht am 3. Mai 2010 in der Kategorie Management & People Skills von

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Die Benchmark-Falle: Warum ganze Branchen in der Gleichförmigkeit versinken (2)Raus aus der Falle: So würde Thomas Edison Ihr Unternehmen führen

Was machte ein Erfinder wie Thomas Edison, der Unternehmen wie General Electrics gründete, anders als das Management vieler Unternehmen? Die Glühbirne, der Phonograph (Vorgänger des Grammofons) und die Filmkamera – all diese Erfindungen von ihm waren Pionierleistungen. Sie waren das Gegenteil von Benchmarking. Edison verstand es, seine Kreativität zu strukturieren, zu lenken und zu leiten. Er verknüpfte Ideenfindung und strategisches Denken miteinander. Was würde Thomas Edison Ihnen als Unternehmensführer heute raten?

1. Verhängen Sie ein Kopierverbot

Von Benchmarking-Fetischisten hört man oft Sätze wie: „Selbst Thomas Edison hat von anderen geklaut.“ Das stimmt! Einer der berühmtesten Sätze des Glühbirnen-Erfinders war: „Die Idee muss nicht neu sein. Sie muss nur neu in Bezug auf das zu lösende Problem sein.“ Edison war dafür bekannt, fremde Lösungen aufzusaugen. Er selbst sagt von sich:„eher ein Schwamm als ein Erfinder“. Doch er kopierte Ideen nicht einfach. Das Konzept der Glühbirne stammte zwar von einem deutschen Auswanderer, Heinrich Göbel. Doch Edison entwickelte daraus ein Gesamtsystem – von der marktreifen Glühbirne über Leitungen bis hin zu Kraftwerken. Erlaubt ist: Ideen von überall aufsaugen und daraus einzigartige neue Ideen entwickeln. Verboten ist: Ideen mit marginalen Änderungen blind kopieren.

2. Etablieren Sie eine strategische Ideenentwicklung

Wie erfindet man Micky Maus? Walt Disney würde antworten: mit Phantasie und visionärem Denken, mit Mut zum Ungewöhnlichen und Pioniergeist. Und ein Manager? Durch einen exakt definierten Innovationsprozess, in dem die Ergebnisse der Trend- und Marktforschung systematisch zusammengefasst und Entscheidungskriterien klar definiert werden.

Manager haben es gelernt, in Prozessen zu denken. In vielen (Groß-)Unternehmen kaschieren heute ausgefeilte Prozesse einen Mangel an Ideen. Und in ihrem Management herrscht vielfach das Credo: Gute Ideen sind Zufall. Dabei bewies Thomas Edison schon Ende des neunzehnten Jahrhunderts, dass man neue (Problemlösungs- und Produkt-)Ideen systematisch entwickeln kann. Das Edison-Prinzip, seine sechs Schritte der Ideenentwicklung, war die Grundlage seiner Ideenfabrik, die er in den USA errichtet hat.

3. Fördern Sie Fehler und Risiken

Lange und gründlich analysieren, einmal probieren und dann aufgeben. So lässt sich, kurz gesagt, die Innovationsstrategie vieler Unternehmen zusammenfassen. Fehler vermeiden um jeden Preis! Dass das nicht funktioniert, war Edison klar. Er erhob den Fehler zum Prinzip: Durch Scheitern zum Erfolg. Er unternahm knapp 9000 Versuche, bis die Glühbirne marktreif war. Und als nach dem tausendsten Versuch ein Mitarbeiter sagte „Wir sind gescheitert“, erwiderte Edison: „Ich bin nicht gescheitert. Ich kenne jetzt 1000 Wege, wie man keine Glühbirne baut.“

Erinnern Sie sich an Eric, den angehenden Topmanager? Hätte er bereits eine Business Schule besucht, würde er nicht einfach abschreiben. Das Risiko, Fehler abzuschreiben, wäre ihm zu groß. Er würde statt dessen die vielfach propagierte „Fast Follower-Strategie“ einschlagen: Ich schaue erst mal, welche Zensuren die Carlotta und die Pia haben, und dann entscheide ich, von wem ich abschreibe. An vielen Business-Schulen wird Managern das Gegenteil vom Edison-Prinzip gelehrt: Null Risiko, erst mal sehen, was woanders funktioniert, und dann machen wir es.

Das kann nicht funktionieren. Denn Fehler sind für das Lernen unerlässlich. Edison bezeichnete das Wissen, das er aus Fehlern zog, einmal als „das absolute Wissen“. Gehen Sie also kalkulierte Risiken ein. Schaffen Sie Freiräume des Scheiterns. Erlauben Sie es sich (und Ihren Mitarbeitern), Schritte vor und zurück zu gehen. Und haben Sie keine Angst davor, in einer Sackgasse zu landen! Sie kommen wieder raus, keine Sorge.

Und was wäre die Alternative? „Benchmarken“ oder „abschreiben.“ Mit den überall sichtbaren Konsequenzen: verwechselbare Produkte, nahezu identische Prozesse sowie Strategien oder kurz Mittelmaß. Mittelmaß war noch nie spitze.

Und was halten Sie davon?

Wie könnte man Ihrer Meinung nach "einzigartig" bleiben? Oder ist "abschreiben" erlaubt?

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