Ja-Sager und Speichellecker: Wo sind die kritischen Gesprächspartner?

Veröffentlicht am 21. August 2009 in der Kategorie Management & People Skills von

Themen: ,

Dafür kann ich nichts!„Ja-Sager“ sind in vielen Unternehmen zu einem Problem geworden, so scheint es. Die Mentalität vieler Führungskräfte und Mitarbeiter in der Hierarchie „nach unten zu treten und nach oben zu werben“ gehört zu der Realität vor allem in mittleren und größeren Unternehmen. Mitarbeiter und Führungskräfte leiden letztlich darunter und damit auch Kunden und andere Partner.

Ein Forschungsprojekt von Prof. Dr. Lies, Managementberater in Münster, soll mehr Licht in dieses Steuerungsproblem bringen. Ist es für einen Mitarbeiter risikoreich, seine Meinung Vorgesetzten gegenüber zu äußern? Und: Bietet die Unternehmensrealität vor diesem Hintergrund ein Umfeld, sich auf erfolgskritische Situationen vorzubereiten?

Taktisches Verhalten vor fachlicher Kompetenz

Ja-Sager sind Mitarbeiter und Führungskräfte, die offene Konflikte meiden. Sie verhalten sich so aus taktischen Gründen. Sie nehmen an, dass sie mit glattgeschliffenem Verhalten im Zweifelsfall besser dastehen. Und zwar gegenüber Kollegen und Vorgesetzten. Damit folgen sie der Strategie, stets den Weg des geringsten Widerstandes einzuschlagen. Das ist aus Sicht des Einzelnen oftmals durchaus klug.

  • Studien haben ergeben, dass bereits beim Einstellungsgespräch Bewerber mit „Schleimerstrategie“ von den Personalmanagern günstiger beurteilt werden als aktive Selbstdarsteller.
  • 85 Prozent der Mitarbeiter rechnen mit Nachteilen, wenn sie im Unternehmen offen ihre Meinung sagen würden, ergab vor einigen Jahren eine Studie der Fachhochschule in Köln.
  • Andere Studien zeigen Kosten auf, die durch Konflikte und deren Bewältigung entstehen.

Das alles dokumentiert: Es kann taktisch klug sein, wenn man gegenüber Vorgesetzten erstmal nicht die eigene Meinung äußert.

Die Folgen von politisch geprägter Meeting-Kultur

Atmosphärisch kann es sehr angenehm sein, wenn in Meetings keine oder wenige Meinungsunterschiede besprochen werden oder echte Konflikte nie ausbrechen. In der Forschung sind taktisch geprägte Meeting-Kulturen schwer in den Griff zu bekommen: Erst wenn man die Funktionsträger und ihre Rolle am Konferenztisch kennt, kann man zum Teil verfolgen, dass Meinungsbildung und damit verbundene Stellungnahmen von oben nach unten erfolgen.

Aus Managementsicht kann so eine Kultur fatale Folgen haben. Als Kommunikations- und Strategieberater habe ich zum Teil die Gelegenheit, Unternehmen längerfristig zu begleiten. Dann ergeben sich Vertrauensgeflechte, die diese Kultur zutage treten lassen. Und man wird Zeuge von Problemen, die daraus erwachsen: beispielsweise indem man Gelegenheit hat, der gleichen Präsentation eines Projekts von einem bestimmten Team auf unterschiedlichen Hierarchieebenen beizuwohnen. Es ist in einigen Unternehmen geradezu Realsatire, wie im Projekt-Reporting die Anzahl „grüner Ampeln“ – die anzeigen: Projekt im Plan – von Hierarchieebene zu Hierarchieebene zunehmen. Obwohl zwischen den Präsentationen weder Zeit vergangen noch ein Projektfortschritt erzielt worden wäre. Hier führt Ja-Sagerei und Konfliktvermeidung zu echtem Fehlmanagement.

Sinkende Produktivität von Managern

Stellen Sie sich vor, Sie als leitende Führungskraft müssen zu einer Aufsichtsratsitzung. Als Alleingeschäftsführer oder Mitglied im Management haben Sie sich gut vorbereitet: Die Präsentation für die Sitzung steht. Ihre Empfehlungen zur strategischen Neuausrichtung haben Sie auf Herz und Nieren geprüft. Und trotzdem bleibt ein ungutes Gefühl. Was Ihnen in Vorbereitung auf sensible Situationen fehlt, ist ein Gesprächspartner, um kritische Punkte durchzuspielen.

Vor allem in der Vorbereitung auf kritische Situationen haben es Mitarbeiter in Unternehmen ungleich leichter als leitende Angestellte: Sie können eher offen mit Kollegen diskutieren. Viele Top-Manager finden wenige oder gar keine internen Gesprächspartner für belastbare kritische Auseinandersetzungen. – Und: Aus Diskretionsgründen können sie bei vielen Themen Interne nicht einweihen. Ob kritischer Veränderungsprozess, Neuproduktentwicklung oder sensible Finanzdaten. Hier jemand Internen einzuweihen, könnte Indiskretionen nach sich ziehen. Zudem kann ein Top-Manager in der Selbstwahrnehmung nicht einfach so das kritische Gespräch mit seinen Mitarbeitern suchen. Das wäre schlecht für seine Rolle, meinen viele.

Gremienvorbereitung als Managementberatung

Als Beratungsprodukt ist dies von Externen schwer zu konzipieren, da der Berater Ad-hoc sich von Thema zu Thema an die möglichen kritischen Punkte herantasten muss. Zudem ist  es seitens des Managements nicht delegierbar. Der Autor berät zwei Kunden, die sich als Geschäftsführer mittelständischer Unternehmen vor absehbaren kritischen Situationen melden und eine Art Pre-Test ihrer Kernargumente machen. Wir suchen und finden gemeinsam kritisches Potenzial und spielen Antwortszenarien durch. Das funktioniert nur dann, wenn diese Manager versuchen, sich selbst zu hinterfragen.

Diese Fähigkeit ist gegenüber Externen oft einfacher an den Tag zu legen, als intern. Ob die Abwägung einer strategischen Entscheidung, ob der Auftritt im Bauausschuss für eine Erweiterungsdiskussion, ob die Diskussion mit dem Betriebsrat, oder das Treffen mit dem Mehrheitsgesellschafter: Sie brauchen konstruktive Kritik. Wenn Führungspersönlichkeiten ein Schiff steuern, brauchen sie Druck auf dem Ruder. Sonst kommen sie vom Kurs ab.

Kurzumfrage – Bitte mache Sie mit!

Wir wollen wissen, ob in Ihrem Unternehmen Ja-Sagen auch ein wichtiger Selbstschutz für Sie als Mitarbeiter oder Führungskraft ist. Unser Fragebogen ist fix ausgefüllt. Bitte starten Sie ihn hier: Umfrage starten. Die Befragung ist anonym und hält sich streng an die Auflagen des Datenschutzes. – Zentrale Ergebnisse veröffentlichen wir demnächst.

(Bild: © El Gaucho - Fotolia.com)