Freudenfeuer statt Sparflamme: So zünden Sie Ihren Nachbrenner!

Veröffentlicht am 14. August 2009 in der Kategorie Management & People Skills von

Themen: , , , ,

Businessman at the Coffee Shop„Wie soll ich das alles schaffen?“ Diese Klage hört man oft von Führungskräften – gerade in der aktuellen Wirtschaftssituation. Teilweise zu Unrecht! Denn viele Führungskräfte könnten mit einem geringeren Aufwand an Zeit und Energie eine höhere Wirkung erzielen. Davon ist Klaus Kissel, Geschäftsführer des ifsm Institut für Salesmanagement, Urbar (bei Koblenz), überzeugt. Bernhard Kuntz hakte nach.

Herr Kissel, bereits vor drei Jahren erschien Ihr Buch „Das Prinzip der minimalen Führung“, aber erst jetzt bietet ifsm gleichnamige offene Seminare an. Warum?

Klaus Kissel: Die Frage „Wie schaffe ich meine Arbeit?“ hat für Führungskräfte in den letzten Monaten aufgrund der Wirtschaftskrise an Brisanz gewonnen. Wir hören von ihnen zunehmend die Klage „Ich stoße an meine Belastungsgrenzen“, da aus den Umstrukturierungen, die sich in der Wirtschaft aktuell vollziehen, auch neue beziehungsweise zusätzliche Anforderungen an die Führungskräfte resultieren.

Und das „Prinzip der minimalen Führung“ hilft ihnen diese Anforderungen zu meistern?

Kissel: Ja, denn dieser Führungsansatz zielt darauf ab, die Fähigkeit der Mitarbeiter, sich im Arbeitsalltag selbst zu führen, zu stärken, so dass ihnen auch mehr Verantwortung übertragen werden kann. Gelingt dies, dann gewinnt die Führungskraft Zeit – und zwar Zeit für ihre eigentlichen Führungsaufgaben.

Was zu einer Entlastung führt?

Kissel: Richtig. Denn wenn die Mitarbeiter weitgehend eigenverantwortlich ihren Job erledigen und im Alltag selbst sehen, was es zu tun gilt, dann landen nicht nur weniger Aufgaben auf dem Tisch der Führungskräfte, sie müssen auch seltener korrigierend eingreifen. Dadurch sinken das Arbeitsvolumen und die Arbeitsbelastung. Also haben die Führungskräfte auch wieder mehr Zeit und Lust, ihre eigentlichen Führungsaufgaben wahrzunehmen, die sie heute vielfach als Last empfinden. Beim Prinzip der minimalen Führung geht es also letztlich um die Frage: Wie schaffe ich es als Führungskraft, meine Zeit und Energie möglichst effektiv zu nutzen und die größtmögliche Wirkung zu erzielen? Oder anders formuliert: Wie kann ich brennen ohne auszubrennen?

  • Die Burn-out-Gefahr bei Führungskräften

Ist die Gefahr auszubrennen bei Führungskräften groß?

Kissel: Zweifellos, weil die Anforderungen gestiegen sind. Deshalb müssen sich Führungskräfte ja fragen, inwieweit ihre gewohnten Denk- und Verhaltensmuster dem veränderten Unternehmens- und Führungsalltag noch angemessen sind.

Ist der Gedanke, Führungskräfte könnten mit weniger Arbeit oder einem geringeren Energieaufwand mehr erreichen, nicht eine Fiktion?

Kissel: Nein, denn viele Führungskräfte verschwenden zum Beispiel noch viel zu viel Zeit mit Fachaufgaben und Details, statt sich auf ihre Kernaufgaben, also ihre Steuerungs- und Führungsaufgaben zu besinnen und diese konsequent wahrzunehmen. Sie arbeiten am Detail mit und sind Experte für Alles – anstatt das Expertenwissen beim Mitarbeiter mehr auszubauen oder auch mehr zu nutzen.

Aber müssen Führungskräfte nicht gerade in der aktuellen Krisensituation Präsenz zeigen?

Kissel: Präsenz ja. Aber das heißt nicht, dass sie die Arbeit ihrer Mitarbeiter miterledigen müssen. Im Gegenteil! Gerade in schwierigen Zeiten sollten Führungskräfte ihre Mitarbeiter stärker in die Mitverantwortung nehmen, damit sie selbst mehr Freiraum haben. Denn dann können sie leichter und beschwingter die neuen Herausforderungen angehen, die zum Beispiel die Krise mit sich bringt, und gelangen auch zu besseren Lösungen.

  • Die Motivation der Mitarbeiter

Setzt dies ein Umdenken seitens der Führungskräfte voraus?

Kissel: Zum Teil. Letztendlich gibt es viele Führungskräfte, die diesen Ansatz auch schon nutzen und auch verfolgen. Wie konsequent dies jedoch dann erfolgt ist, ist letztendlich eine Frage der Selbstführung. Eine der wichtigsten Maximen des Prinzips der minimalen Führung lautet: Wer eine gute Führungskraft sein möchte, muss zunächst sich selbst führen können – also bei der Arbeit zum Beispiel die richtigen Prioritäten setzen, statt sich mit Nebensächlichkeiten zu verzetteln. Das setzt eine Reflexion des eigenen Tuns voraus. Denn nur eine Führungskraft, die weiß, wo sie den Hebel ansetzen muss, um die größte Wirkung zu erzielen, kann auch in schwierigen Zeiten souverän agieren und ihren Mitarbeitern vermitteln „Hierauf kommt es bei Eurer Arbeit an“.

Das heißt, ihnen den gewünschten Halt und die nötige Orientierung geben?

Kissel: Ja, das habe ich am eigenen Leib erfahren.

Inwiefern?

Kissel: Vor 13 Jahren arbeitete ich noch als Führungskraft in einem Versicherungskonzern. Zugleich wollte ich aber meine Selbstständigkeit als Unternehmensberater vorbereiten. Um dies zu ermöglichen, erwog ich meine Arbeitszeit zu reduzieren. Mein damaliger Vorstand war damit einverstanden – unter folgender Bedingung: Die Leistung meines Bereichs durfte darunter nicht leiden. Also musste ich lernen, meine Arbeit optimal zu organisieren und vieles zu delegieren, um mehr Freiräume zu gewinnen.

Und das funktionierte?

Kissel: Ja, unter anderem, weil ich merkte: Viele Dinge, von denen ich lange Zeit dachte, nur ich könne sie machen, lassen sich bei einer entsprechenden Führung auch an meine Mitarbeiter delegieren.

Was Ihre Mitarbeiter vermutlich nicht freute?

Kissel: Im Gegenteil, sie waren regelrecht erfreut darüber, dass ich ihnen mehr Verantwortung übertrug und sozusagen nicht mehr stündlich bei ihnen auf der Matte stand.

Warum? Waren Sie als Chef so ungenießbar?

Kissel: Nein, aber weil ich seltener da war, musste ich mit meinen Leuten klarere Absprachen treffen. Außerdem musste ich ihnen mehr Entscheidungs- und Gestaltungsfreiräume zugestehen. Das stimulierte sie, weshalb letztlich auch ihre Leistung und somit der Output stiegen.

Und als Sie merkten, dass dieser Führungsstil funktioniert, kamen Sie auf die Idee, das Buch „Das Prinzip der minimalen Führung“ zu schreiben?

Kissel: Ja, mit vielen Anregungen für Führungskräfte.

  • Führungsstärke trainieren

Und nun bieten Sie auch offene Seminare zum Thema an. Was können Führungskräfte im Sales-Bereich dort lernen?

Kissel: Unter anderem, dass der erste und wichtigste zu führende Mensch sie selbst sind und welche innere Haltung dieses Führungsprinzip voraussetzt. Wer dies verstanden hat und diese Aufgabe bewusst wahrnimmt, hat die Basis für den Führungserfolg gelegt.

Wieso?

Kissel: Wenn ich selbst weiß, was ich will, kann ich auch anderen klar sagen, was ich von ihnen erwarte.

Damit ist dies aber noch lange nicht getan.

Kissel: Richtig. Deshalb muss jede Führungskraft im Sales-Bereich auch eine Art Sales-Coach sein, der seinen Mitarbeitern regelmäßig ein Feedback über ihre Leistung gibt und mit ihnen, soweit nötig, Wege zum Erfolg ausarbeitet. Diese wegbegleitende Unterstützung fehlt im Salesbereich oft. Häufig stoßen die Führungskräfte ihre Mitarbeiter in den Mitarbeitergesprächen nur vor den Kopf.

Inwiefern?

Kissel: Im Sales-Bereich wird meist nur das Ergebnis der Arbeit bewertet.

Also zum Beispiel: Hat der Vertriebsmitarbeiter die gewünschten Umsätze oder Deckungsbeiträge erzielt?

Kissel: Genau. Sagt jedoch eine Führungskraft zu ihrem Mitarbeiter „Du hast das Ziel x nicht erreicht“, dann denkt der Mitarbeiter meist sofort: „Mein Chef ist mit mir unzufrieden. Er denkt, ich leiste zu wenig. Wenn der wüsste, welchen Einsatz ich jeden Tag bringe ...“ Der Mitarbeiter geht also innerlich in Opposition. Folglich ist er auch nicht mehr für eine Verhaltensänderung offen. Und dies, obwohl die Führungskraft in Wirklichkeit vielleicht gar nicht den Einsatz des Mitarbeiters kritisieren, sondern nur mit ihm das Vorgehen analysieren und gegebenenfalls korrigieren wollte.

Was folgt daraus für Führungskräfte?

Kissel: Sales-Führungskräfte müssen sich intensiver mit dem Verkaufsprozess befassen und lernen, besser wahrzunehmen und zu beschreiben, was in ihm gut und weniger gut läuft. Denn nur dann können sie Lernprozesse bei ihren Mitarbeiter anstoßen. Wie dies geht, lernen die Teilnehmer unter anderem in unserem Seminar.

Wie ist die bisherige Resonanz auf die Seminare?

Kissel: Durchweg positiv. Wir veranstalten die Seminare seit 2006 in Unternehmen und wir erhielten bisher nur positive Rückmeldungen. Insbesondere wird unser Ansatz, stets aktuelle Themen der Führungskräfte zu bearbeiten, als pragmatisch gelobt.

Wenden Sie das Prinzip der minimalen Führung selbst optimal an?

Kissel: (lacht) Nein, dieses Ziel habe ich noch nicht erreicht.

Wo klemmt's noch?

Kissel: Am meisten bei der Selbstführung. Hier kommt man ja auch in gewisser Weise nie ans Ziel. Denn im Alltag gibt es immer wieder Verlockungen, die einem vom rechten Weg abführen. Deshalb lautet eine Maxime beim Prinzip der minimalen Führung: Ärgere Dich nicht, wenn etwas noch nicht optimal läuft. Freue Dich, denn dann hast Du noch eine Aufgabe.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Bernhard Kuntz. Mehr über ihn erfahren Sie in der unten stehenden Autoren-Information. Klaus Kissel ist ebenfalls Autor auf Unternehmer.de.

(Bild: © iStockphoto.com)