Mitarbeiterentwicklung: Weg mit dem Druck!

Viele Mitarbeiter haben es sich wie in einer Hängematte bequem gemacht. Sie pochen auf Sicherheit. Wenn Veränderungen anstehen und neu gesteckte Unternehmensziele aufgestellt werden, wählen sie aus wie im Cluburlaub, ob sie am Animationsprogramm teilnehmen oder lieber abwarten möchten, bis etwas anderes angeboten wird.

Gleichzeitig fordern sie mehr Gehalt, guten Kaffee, einen komfortablen Firmenwagen und, wenn es geht, die neueste Arbeitstechnik wie etwa das ultramoderne Tablet oder das Super-Smartphone. Klingt das surreal? Leider nicht, denn in einigen Organisationen und Unternehmen gewinnt ein Betrachter von außen genau diesen Eindruck.

„Mitarbeiter sind wie Gase, sie arbeiten am besten unter Druck“

Die meisten Menschen verändern sich nur, wenn der Druck zunimmt bzw. die Existenz bedroht ist.

Oder wenn ein starkes Verlangen und eine Sehnsucht für etwas vorhanden ist, was eine „Hin-zu-Bewegung“ auslöst. Kein Wunder also, dass die Mehrzahl der Unternehmer und Führungskräfte ihre Mitarbeiter immer noch unter der Prämisse führen, es sei vor allem Druck, der sie zu einer Verhaltensänderung motiviere.

Vor einigen Jahren sagte mir ein Top-Manager aus der Branche der Industriegase wortwörtlich: „Mitarbeiter sind wie Gase, sie arbeiten am besten unter Druck.“ Mit dieser Handlungsmaxime wird ein Umfeld geschaffen, in dem Mitarbeiter zwar etwas tun …

Die Frage ist nur, ob sie es gern, gut und eigenverantwortlich tun.

Wenn Druck dosiert und individuell eingesetzt wird, kann der Wachstumsmuskel trainiert werden. Sobald der Druck jedoch chronisch wird, übersäuert das System, und im schlimmsten Fall ist krankes Wachstum das Ergebnis.

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Der Fluch des Bildungssystems

Um das beschriebene menschliche Verhalten von Mitarbeitern zu verstehen, braucht es einen Rückblick auf die Kaderschmieden und Ausbildungsstätten, durch die wir alle laufen durften, um uns auf der Basis von Tests und Klausuren Schulterklappen und Auszeichnungen zu verdienen. Ein System, das in Zentraleuropa vor allem darauf ausgelegt ist, Fehler und Fehltritte im Verhalten aufzuzeigen. Ein System, das nur enge Leitplanken für die zukünftigen Eliten schmiedet.

Das heutige staatliche Bildungssystem ist ein enges Führungssystem, das nicht auf die Eigenverantwortung der Schüler setzt und ihnen vertraut, auch wenn diese in Projekt- und Referatsarbeiten ab und zu einmal eigenständig und in Gruppen Ergebnisse produzieren dürfen.

Das System ist darauf ausgerichtet, Menschen gleich zu machen, und damit vergleichbar.

Kurzum: Nach zehn, 13 oder mehr Jahren schließt bei einigen das Studium an – und dann ist der Mensch „fertig“. Aber fertig womit, für was und für wen? So produzieren wir Menschen, die gar nicht wachsen und lieber in der Hängematte verbleiben wollen.

Ich stehe gerne auf. An Wochenenden. Dann muss ich ja auch nicht zur #Arbeit! #Motivation #Spass #Denkkuchen https://t.co/4qFxBGllLG pic.twitter.com/ARf5f8GUxH

— DoD!fferent (@DoDifferent_) 2. Mai 2018

Das böse Aufwachen in der Arbeitswelt

Diese Menschen – und dazu zähle auch ich – treffen dann täglich auf eine Arbeitswelt, die anders funktioniert und in der ganz andere Gesetzmäßigkeiten gelten. Jetzt geht es darum, aus der Vergleichbarkeit herauszukommen, sich im Markt als Unternehmen im Wettbewerb zu differenzieren. Spannend dabei ist, dass es jetzt fast täglich heißt:

„Ab jetzt darf die Komfortzone verlassen werden!“

Nun ist die Rede von Wachstum in Verbindung mit ehrgeizigen Zielen und Strategien.

Und jetzt die Frage: Verwundert es nach jener langjährigen Konditionierung in den Kaderschmieden wirklich, wenn Mitarbeiter, und häufig auch Führungskräfte, nicht einfach umschalten können, um selbstständig und mutig Wachstum und auch persönliches Wachstum als ihr neues Credo zu feiern?

Und aus diesem Grund brauchen wir Führungskräfte, die Menschen aus ihren Komfortzonen und Zwängen herauszuholen, um sie an neuen Aufgaben sichtbar wachsen zu lassen.

Wachstum braucht Zeit

Ein weiterer wichtiger Punkt und auch eine Voraussetzung, dass gesundes Wachstum gelingen kann, ist Zeit. Solange die Menschen in Unternehmen und Organisationen primär von Stress und Hektik getrieben werden, besteht die Gefahr, dass sie die Dinge richtig tun, aber dabei nicht die richtigen Dinge anpacken.

Die Folge: Viel Aufwand, wenig Ertrag.

Da hilft es wenig, wenn das Management erwartet, dass Dinge noch mal eben schnell mit erledigt werden. Denn letztendlich führt dies nur dazu, dass viele Dinge unordentlich und qualitativ unzureichend oder gar minderwertig bearbeitet werden.

Die Folge: Viel Quantität, wenig Qualität.

Hier besteht ein deutlicher Handlungsbedarf in den Unternehmen. Einige antworten mit Kursen für klassisches Zeitmanagement. Dadurch wird das Problem allerdings meistens nur verstärkt, indem gelernt wird, wie sich noch mehr in noch kürzerer Zeit umsetzen lässt. Wahnsinn! Das ist ein ungesundes Wachstumsverhalten.

Was aber sind die angemessenen Antworten?

1. Individuelle Wachstumspotenziale richtig einschätzen

Wachstumsorientiert führen bedeutet, den Mitarbeitern bewusst die Zeit und den Raum zu geben, sich in neuen Projekten und Themen ausprobieren und reflektieren zu können. Dabei dürfen sie nicht mit einer Masse an Aufgaben (zeitlich) überfordert werden.

Voraussetzung dafür sind Führungskräfte, die mithilfe einer guten Beobachtungsgabe und einer wachstumsorientierten Haltung fähig sind, die Stärken und Schwächen und vor allem die individuellen Wachstumspotenziale eines jeden Mitarbeiters richtig einzuschätzen.

2. Vorhandene Potenziale multiplizieren

Wenn Führungskräfte Mitarbeiter nach ihren wirklichen Stärken einsetzen und dabei auch Rücksicht auf die Antriebsmotive und persönlichen Werte nehmen, wird Führung leicht. Dann braucht es regelmäßig Feedback zur geleisteten Arbeit und bei Bedarf punktuelle Kurskorrekturen. Im passenden Umfeld ist es nicht notwendig, dass die Führungskraft permanent Druck aufbaut. Im Gegenteil, da können sich die Verhältnisse sogar drehen, so dass sich der Mitarbeiter selbst den nötigen Druck macht, allerdings basierend auf seiner intrinsischen Motivation.

Dieses Verhalten ist dann ähnlich wie im Kampfsport – dort wird auch mit der Energie des Gegenübers gearbeitet, und nicht dagegen. Es geht nicht um einen hohen Kraftaufwand, sondern um die richtige Technik. Führungskräfte sind Wachstumsmanager, die täglich aufgefordert sind, mit ihrem Team die vorhandenen Potenziale zu multiplizieren und nicht zu verwalten.

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3. Gelebte Firmenkultur als Schlüssel für Wachstum

Getragen oder gehemmt werden die Menschen in einem Unternehmen von der Firmenkultur. Sie ist das Rückgrat, die unverwechselbare DNA. Viele Organisationen geben diese gern in Leitbildern vor und halten sich für fortschrittlich und mitarbeiterorientiert, wenn ein ausgewählter Kreis jenseits der Top-Führungskräfte diese mit entwickeln darf. Allerdings: Die meisten Mitarbeiter bleiben dabei trotzdem außen vor. Ein Großteil der Menschen wird davon ausgeschlossen, weil sie ihren Teil der „Unternehmens-DNA“ nicht mit einbringen dürfen und auch nicht aktiv an der Weiterentwicklung einer tragenden und zukunftsorientierten Firmenkultur eingebunden sind.

Eine Firmenkultur lässt sich gezielt entwickeln, wenn bekannt ist, was jedem Einzelnen im Unternehmen wirklich wichtig ist, wie die heutige Firmenkultur gesehen und sich die zukünftige gewünscht wird. Ob zehn Mitarbeiter, 100 oder 1.000+: Über onlinegestützte Verfahren lassen sich diese Informationen zügig ermitteln.

• Einigen Mitarbeitern ist Innovation sehr wichtig,
• anderen persönliche Weiterentwicklung,
• den nächsten das Arbeiten in Teams
• und wiederum anderen Professionalität und Effizienz, intern und im Umgang mit Kunden.

Wachstumsorientierte Führung setzt auf die Entwicklung jedes Einzelnen, achtet ihn und hat zum Ziel, sowohl die Produktivität als auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter sichtbar zu steigern.

Ein Unternehmen hat keine Mitarbeiter, sondern die Mitarbeiter sind das Unternehmen.