7 Coaching-Stolpersteine und wie du sie aus dem Weg räumst

Veröffentlicht am 1. August 2017 in der Kategorie Management & People Skills von

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Eigentlich gehört Coaching zu den effektivsten Weiterbildungsoptionen, um Mitarbeiter zielgenau und individuell zu entwickeln, auch im Vertrieb. Oft unterlaufen Unternehmen jedoch vermeidbare Coachingfehler. Wenn du die folgenden sieben Stolpersteine aus dem Weg räumst, hilft Coaching dir dabei, an dein Ziel zu gelangen.

Stolperstein 1: Coaching, wenn „gerade mal Zeit ist“

In manchen Firmen wird Coaching sporadisch eingesetzt:

„Ich habe gerade mal eine Stunde Zeit, dann investiere ich diese in Coaching.“

Untersuchungen wie die CSO-Studie zeigen die enormen Vorteile effektiver Coachingprozesse, Vorteile auch ökonomischer und finanzieller Art. Nur zwei Beispiele: Mit Coaching lassen sich laut Studie die Zahl der Abschlüsse erhöhen und die Umsätze steigern.

Die Konsequenz: Das Coaching „zwischen Tür und Angel“ muss endlich der Vergangenheit angehören. In den Unternehmen sollte auf allen Ebenen ein Bewusstsein dafür geschaffen werden, dass diese Schulungsform Mitarbeitern, Führungskräften und Unternehmen bei der Weiterentwicklung hilft. Das beginnt im Management und hört auf Verkaufsleiter-Ebene noch lange nicht auf.

Stolperstein 2: Coaching ohne Plan und Struktur

Coaching sollte stets im Rahmen der Unternehmensstrategie erfolgen und den Mitarbeiter dabei unterstützen, Unternehmens-, Abteilungs- und Teamziele zu erreichen sowie seine Prozesse und Abläufe besser zu organisieren und durchzuführen. Hilfreich ist es zudem, wenn die Coachingergebnisse messbar sind.

EXTRA: Was du von einem guten Coach erwarten kannst

Sales Coaching etwa bedeutet, dass der Sales Coach mithilfe eines klar strukturierten Coachingprozesses, bei dem die einzelnen Coachingschritte definiert und die einzusetzenden Coachinginstrumente festgelegt sind, für den Coachee einen punktgenauen Entwicklungsplan kreiert. Dazu nutzt er zum Beispiel dokumentierte Verkaufsprozesse und Verkaufs-Handbücher: Dem Zufall soll möglichst wenig oder gar nichts überlassen bleiben.

Im Mittelpunkt stehen strukturierte Unterstützungsgespräche, in denen – bleiben wir bei dem Beispiel – der Sales Coach einen Verkäufer dahin coacht, die Herausforderungen der bevorstehenden Kundenakquisitionsoffensive zu meistern. Neben diesem eher kurzfristigen Ziel besteht das langfristige Ziel darin, die Verkaufskompetenzen insgesamt nachhaltig zu optimieren.

Stolperstein 3: Coaching ohne Verbindung zum (Verkaufs)Prozess

Exzellentes Coaching ist meistens eng verknüpft mit der Arbeit des Coachees. Bei dem Sales Coach etwa ist es von grundlegend, dass die Coachingthemen eng mit dem Prozess verzahnt sind, den das Unternehmen für Akquise, Verkauf und Kundenbetreuung festgelegt hat.

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Stolperstein 4: Mangelhafte Kompetenz des Coachs

Dynamisches Coaching „nach Plan“ und mit dem dezidierten Ziel, Mitarbeiter „besser zu machen“, erfordert von der coachenden Führungskraft – etwa dem Verkaufsleiter oder dem Teamleiter – spezifische Kompetenzen. So sollte sie etwa in der Lage sein, neben der traditionellen Rolle als Chef auch die des begleitenden, beratenden und unterstützenden Coachs auszufüllen. Dieser Rollenwechsel gelingt nicht jedem.

Die Geschäftsleitung ist gut beraten, die notwendigen Coachingkompetenzen zu beschreiben und zu definieren (Soll-Kompetenzen), um schließlich eine Ist-Analyse durchzuführen (Ist-Kompetenzen). Ein Abgleich von Soll und Ist führt zu Kompetenzlücken, die mit Coach-the-Coach-Maßnahmen geschlossen werden sollten. Der Abgleich erfolgt am besten in regelmäßigen Abständen, um die Coaches auf dem neusten Stand zu halten.

Ein konkretes Beispiel für den Coaching-Ablauf

  • Der Sales Coach führt eine fundierte Analyse der Stärken und Schwächen des Coachees in Bezug auf seine Verkaufskompetenzen und die Steuerung des Verkaufsprozesses durch.
  • Dazu gehört die systematische Beobachtung des Verkaufsgespräches beim Kunde.
  • Anschließend folgt das strukturierte Coachinggespräch.
  • Der Verkaufsleiter erkennt nun anhand der Aktivitäten und Vorgehensweisen, wo die Schwachstellen sind.
  • Er kann diese in ihrer Wirkung einschätzen und gezielt Prioritäten für die Weiterentwicklung des Coachees setzen.
  • Der Coachee wiederum anerkennt dies als wirksame Hilfestellung und lässt sich in der Folge bereitwilliger auf weitere Coachingschritte ein.

Stolperstein 5: Schnellschuss-Coaching

Wenn ein Coach das Coachinggespräch mit dem Mitarbeiter als notwendiges Übel betrachtet und sich der Bedeutung des Coachings nicht bewusst ist, besteht die Gefahr, dass für Coaching zu wenig Arbeitszeit bereitgestellt wird.

Professionelle Coaches hingegen setzen etwa 25 bis 30 Prozent ihrer Arbeitszeit für das Coaching ihrer Mitarbeiter ein.

Denn Coaching braucht Zeit, nicht nur weil der Coach zum Coachee, also die Führungskraft zum Mitarbeiter, eine vertrauensvolle Beziehung aufbauen muss. Denn es kann durchaus sein, dass im Coachingprozess Verhaltensaspekte und Einstellungsfragen zur Sprache kommen.

Dann diskutieren die Beteiligten etwa, warum ein Verkäufer im diffizilen Kundengespräch so rasch seine Selbstsicherheit verliert. Das kann mit dessen Persönlichkeit in einem Zusammenhang stehen, und damit mit einem Aspekt, den der Mitarbeiter nur mit jemanden erörtern will, dem er bedingungslos vertrauen kann.

Stolperstein 6: An den Bedürfnissen zielgenau vorbei coachen

Mitarbeiterorientiertes Coaching heißt, die Wünsche, Bedürfnisse, Schwächen und Leistungslücken des einzelnen Mitarbeiters in den Fokus zu rücken und zugleich seine Stärken weiter auszubauen. Entscheidend dabei sind Timing und Intensität.

Konkret: Ein Verkäufer steht vor einem äußerst wichtigen Kundengespräch. Der Sales Coach bereitet ihn vor und führt ein Briefinggespräch mit ihm. Dabei ermittelt er über gezieltes Fragen den Grad der Vorbereitung, schafft ein Bewusstsein für wichtige Themen und verbindet dies mit Tipps und Hinweisen aus der Praxis.

EXTRA: Der typische Ablauf eines Coachingprozesses

Stolperstein 7: Anweisungen statt Hilfestellung

Führungskräfte arbeiten oft noch mit Anweisungen, zuweilen auch mit Vereinbarungen, an denen der Mitarbeiter beteiligt ist. Beim Coaching jedoch geht es vor allem um Unterstützung und Hilfe zur Selbsthilfe. Der Coach soll die Fähigkeit aufbauen, eigenverantwortlich und eigenständig zu agieren. Coaches, die im Coaching Anweisungen geben, werden mit einiger Wahrscheinlichkeit scheitern.