Motivation im Unternehmen – So handeln Sie als Chef richtig!

Verhaltensforscher und Psychologen behaupten, der Mensch brauche sieben Streicheleinheiten pro Tag, um motiviert durchs Leben zu gehen. Gilt das auch für den Umgang mit Mitarbeitern? Warum tun sich viele Führungskräfte eigentlich so schwer, ihre Mannschaft anzuspornen?

Offensive oder Defensive? Egal – Hauptsache motivieren!

Die Story: Betrieb X und Betrieb Y veranstalten jedes Jahr ein Fußballspiel. In den letzten Jahren hatte Betrieb X immer verloren. Der Boss beschließt daher, die Videoaufzeichnungen des letzten Spiels zu analysieren. Und was stellt sich heraus? Beim Team Y erkennt man zehn Angreifer und einen Verteidiger. Bei Mannschaft X ist es genau umgekehrt. „Was tun?“ fragt der Unternehmenschef X seinen Personalchef.

Und der hat auch gleich eine Antwort parat. „Motivieren, Chef, besser motivieren!“ Was er darunter versteht, wissen wir nicht. Vielleicht Anreizprämien, Antreibertechnik, erfolgsabhängige Gehaltskomponenten, Erfolgsdruck, Incentives, psychologische Mitarbeiterführung oder, oder …

Cafeteria-Prinzip in Führungsetagen

Schließlich ist es unbestreitbar, dass Mitarbeiter über Anreize zu dem erwünschten Handeln „bewegt“ werden können, so die Meinung im Unternehmen X. Schließlich boomt die Incentive-Branche nicht umsonst. Außerdem haben variable Vergütungen nach dem „Cafeteria-Prinzip“ sogar in den Führungsetagen Hochkonjunktur. Also muss da doch was dran sein. Muss es wirklich?

Eines steht fest: Man kann Führungskompetenz nicht erlernen, wenn man sie auf Tricks reduziert und die alles tragende Voraussetzung, die Einstellung und Persönlichkeit der Führungskraft, unberücksichtigt lässt. Es fällt auf: Vor allem schwächere Manager interessieren sich für diese Tipps und Kniffe in der Mitarbeitermotivation.

Die Erfolgreichen dagegen verhalten sich selten so, wie die Management-Theoretiker es vorschreiben: Sie „motivieren“ nicht. Sie halten wenig von Anreizsystemen und sind ohne Antreiberverhalten. Die Motivation im Unternehmen X wird oft mit folgenden fünf Bs definiert:

• Belohnen
• Belobigen
• Bestechen
• Bedrohen
• Bestrafen

Führungskräfte im Unternehmen Y sehen das ganz anders:

• Fordern statt Verführen
• Lassen statt Machen
• Demotivation beseitigen
• Individuelle Spielräume schaffen
• Klare Vereinbarungen, Spielregeln und Verpflichtungen

Also wieder nichts mit „Schulterklopfen“ und oberflächlichen Streicheleinheiten. Nichts mit korrumpierendem Puderzucker und Belobigungen aus dem gönnerischen Füllhorn „der da oben“.

Führen ist anspruchsvoller geworden

Während die Motivationspsychologen noch im „Warum“ herumstochern, fragen die X Manager immer wieder nach dem „Wie“. „Wie bekomme ich die maximale Arbeitsleistung meiner Mitarbeiter?“ Wie motiviere ich die Verkaufsmannschaft dazu, Überstunden zu machen und mehr Tore zu schießen?“ Oder: „Wie kann ich die innere Kündigung meines Betriebsleiters verhindern?“ – Aber die Suche nach Patentrezepten muss vergeblich bleiben. Sie sind zu starr für eine sich permanent wandelnde Arbeitswelt, für die sich stets verändernden Erwartungen der Menschen an Leben, Arbeit und Beruf.

„Einer meiner Arbeitsschwerpunkte ist es zweifellos, dass wir wegen des schärfer werdenden Wettbewerbs einen geradezu reformatorischen Eifer entwickeln müssen, der sich vorrangig auf unsere Mitarbeiter konzentriert“, sagte kürzlich der neue Boss eines großen Mittelständlers. Sein Ziel sei es, durch größere Mobilisierung der Menschen im Betrieb mehr Kreativität und Produktivität zu erzeugen.

Notwendiger Wandel der Strukturen

„Hier sehe ich die Chance, etwas zu bewegen, was zu einer Verbesserung der Betriebsergebnisse, des Arbeitens und des menschlichen Zusammenlebens führt. Dazu müssen wir wegkommen von den alten militärischen Strukturen und hierarchischen Verkrustungen, in denen die meisten Unternehmen organisiert sind. Der Vorarbeiter ist Gefreiter, der Abteilungsleiter Unteroffizier. Das Berufsleben ist auf Befehl und Gehorsam ausgerichtet. Der notwendige Wandel aber erfordert als allererstes Vorgesetzte, die bereit und fähig sind, einen offenen Dialog mit dem Mitarbeiter zu führen.“

Offener Dialog als Grundlage erfolgreichen Führens? Zuhören? Fremde Meinungen gelten lassen? Das ist kein Trick, keine Technik, sondern eine Frage der inneren Einstellung und der persönlichen Integrität. Der erforderliche Zeitaufwand macht sich allemal bezahlt. Denn die bei schnellen und einsamen Entscheidungen vermeintlich gesparte Zeit muss nicht selten als „Reparaturaufwand“ nachinvestiert werden. Die Folgen der vordergründig effizienten Schnelligkeit bei nicht zufriedenstellender Aufgabenerledigung sind oft:

• Missverständnisse
• mangelhafte Information
• unklare Ziele
• Missstimmung in der Chef-Mitarbeiter-Beziehung

Die Leidenschaft und Passion einer Führungskraft

Zugegeben – Führen ist Kraftaufwand. Es erfordert Passion für den Beruf der Führungskraft, eine große Leidenschaft. Schnell wird klar: Aalle Bemühungen werden nur zum Erfolg führen, wenn es gelingt, das Team zusammenschweißen, hinter sich zu bringen. Das gelingt nur schwer mit oberflächlichen Streicheleinheiten. Führungskräfte können ihren Mitarbeitern materiell bieten, was sie wollen, all das wird seine Wirkung verfehlen und auf lange Sicht niemanden an den Betrieb binden, wenn eine wichtige Voraussetzung fehlt: Ihr „Herz“ für ihre Leute. Klar, das kostet ihren Einsatz, ihre Energie und persönliches Engagement. Das ist harte Arbeit. Aber das bringt Mitarbeiter zum Blühen, zum Brennen für die gemeinsame Sache.

Wer dagegen kein Herz für seine Leute hat, sie nur als Kosten- und Störfaktor im Tagesgeschäft betrachtet, wird sich auch niemals für sein Team persönlich engagieren, wie es eine Herzblut-Führungskraft tun würde. Er wird vielleicht in Gesprächen ganz umgänglich sein, seine pflichtgemäßen Streicheleinheiten verteilen, seine Rolle als Chef recht gut spielen. Aber er wird nicht alles geben, um seine Leute spüren zu lassen, dass er voll hinter ihnen steht und – dass sie ihm vertrauen können.

Er wird sie nie zum Blühen bringen und ihre echten Talente zur Wirkung kommen lassen. Er will ja schließlich möglichst kostensparend wirtschaften, sich vor allem voll auf seine eigene Arbeit konzentrieren. Die Folge davon wird sein: Mit der Zeit ist der Chef nur noch von Mit-Läufern und Checklisten-Abarbeitern umgeben.

Chef & Mitarbeiter in einer Beziehung

Ist es nicht interessant, dass überall dort, wo Unternehmer über Jahre hinweg Erfolg haben, ein gewisser Korpsgeist zwischen Chef und Mitarbeitern herrscht, ja eine innere Verbundenheit? Diese Unternehmer leben ihren Leuten täglich authentisch vor, dass sie es wert sind, dass man ihnen folgt. So entsteht eine feste Bindung, die oft über viele Jahre hält. Die Qualität, die sie von ihren Leuten zurückbekommen ist die Folge der Qualität an Menschlichkeit, Fürsorge und sozialer Verantwortung, die sie investiert haben.

Wenn sie ihren Betrieb nur halbherzig führen würden, wäre das Ergebnis ein anderes: Ihre Leute würden ihnen auch nur halbherzig folgen – und halbherzig ihren Job machen. Wenn der Chef aber ein Herz für seine Mitarbeiter hat, dann werden sie ihm das auch zurückzahlen, indem sie ihm mit ganzem Herzen folgen. In Zeiten des Fachkräftemangels vielleicht keine schlechte Investition, oder?

Fazit: Die Königsdisziplin für modernes Personalmanagement

Wann aber, fragen Sie als Führungskraft, wann kann ich sicher sein, einen echten Dialog mit meinen Mitarbeiter geführt zu haben? Eigentlich ganz einfach: Wenn Sie aus dem Gespräch anders herauskommen, als Sie hineingegangen sind. Ein Dialog, aus dem Sie unverändert herausgehen, war keiner. Denn niemand hat alle Wahrheit für sich allein gepachtet.

Für modernes Personalmanagement folgt daraus: die Auswahl von Führungskräften ist eine der wichtigsten – wenn nicht die Königsdisziplin modernen Managements überhaupt. Denn die Qualität der Führungskraft bestimmt letztlich durch ihr Denken und Handeln Produktivität, Fluktuationsraten, Qualität und Quantität der Leistung ihrer Mitarbeiter. Und das sind die Kriterien für den Erfolg des Unternehmens.