Die Lösung für Burnout – Teil II: Im Management die Stärken der Mitarbeiter erkennen

Veröffentlicht am 18. Juni 2013 in der Kategorie Management & People Skills von

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Die Lösung für Burnout - Teil II: Im Management die Stärken der Mitarbeiter erkennenIm ersten Teil meiner zweiteiligen Beitragsserie zur BurnOn Strategie haben wir uns angesehen, warum BurnOut Präventionen kaum etwas nützen und warum Menschen ausbrennen.

Eine Erkenntnis ist hier von ganz besonderer Bedeutung: BurnOut ist nicht nur Privatsache, sondern liegt im gemeinsamen Verantwortungsbereich von Unternehmen und Mitarbeitern. Was wir brauchen, ist ein sinnvolles BurnOn Management, das alle gemeinsam verstehen, annehmen und leben.

BurnOn-Grundlage Begeisterung

Der Grundsatz, der dem BurnOn Management zugrundeliegt, ist an sich einfach: „Sorge für Begeisterung oder gar Faszination Deines Mitarbeiters, dann brennt er nicht aus, sondern ist motiviert, zufrieden und erfolgreich“. Das wirft bei vielen die Frage auf: Kann man Begeisterung und Zufriedenheit managen? Ja, ich garantiere Ihnen: Man kann.

Sehen wir uns kurz an, was die Grundzüge der Motivationspsychologie zu dem, was Mitarbeiter motiviert, zu sagen haben. Es erklärt sich am besten mit der Bedürfnispyramide (1954) nach Abraham Maslow (amerikanischer Psychoanalytiker). Maslow betrachtet das menschliche Verhalten unter dem Blickwinkel der Selbstverwirklichung und der Entfaltung der menschlichen Persönlichkeit. Er teilt die menschlichen Bedürfnisse in fünf Stufen ein. Dabei stellt er eine Bedürfnishierarchie auf, in der er zwei Hauptmotive unterscheidet, die menschliches Handeln verursachen: Defizit-Motive - auch Mangel-Motive und Wachstumsmotive.

Zur ersten Kategorie gehören unsere physiologischen Bedürfnisse wie z.B. Essen und Trinken und Sicherheitsbedürfnisse wie Gesundheit, Sicherheit am Arbeitsplatz sowie die sozialen Bedürfnisse , z. B. Gruppenzugehörigkeit. Zu den Wachstumsmotiven zählen Wertschätzung und Selbstverwirklichung.

Maslow geht davon aus, dass die hierarchisch höher stehenden Bedürfnisse erst an Bedeutung gewinnen, wenn die jeweils niedrigere Bedürfnisebene befriedigt ist. Ein bereits befriedigtes Bedürfnis verliert seine motivierende Kraft. Eine Ausnahme stellt das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung dar: Eine Befriedigung führt zu einer weiteren Steigerung der Motivationsstärke. Die Wachstumsbedürfnisse - Wertschätzung, Selbstverwirklichung - sind im Menschen latent vorhanden; aktiviert werden sie aber erst dann, wenn die Defizitbedürfnisse befriedigt sind.

Wollen, Können, Dürfen

Ausgehend von diesen Erkenntnissen sollten Unternehmen immer bedenken, dass die Leistung der Mitarbeiter von drei entscheidenden Faktoren beeinflusst wird: 1. Wollen, 2. Können, 3. Dürfen.

Die „Wollen“ - Bedürfnisse – was treibt mich an, wofür brenne ich - haben ihre Wurzeln in der Kindheit. Hier kann der Vorgesetzte allenfalls durch Feedback auf das Verhalten des Mitarbeiters Einfluss nehmen.

Einen größeren Einfluss auf die Motivation hat das Unternehmen im Bereich des „Könnens“. Hier geht es um strategische und gezielt geplante Weiterbildungsmaßnahmen der Mitarbeiter, um deren vorhandene Potenziale und Fertigkeiten auszubauen. Dies ist ein an sich fruchtbares, aber und leider sehr oft brachliegendes Feld, das Personalabteilungen bei weitem nicht intensiv genug „beackern“.

Ich empfehle aus meiner Praxis hier den Ansatz der positiven Psychologie, „Stärken stärken“ und nicht zu versuchen, Defizite zu korrigieren. Leider gilt in sehr vielen Unternehmen: Alle Mitarbeiter durchlaufen – ohne Rücksicht auf ihre speziellen Talente und Kenntnisse – gnadenlos denselben Weiterbildungszyklus, Jahr für Jahr, ohne die geringste Individualisierung. Sehen wir es doch so: Auch im Spitzensport gibt es keine Allrounder, die Athleten sind jeweils Meister ihrer Disziplin und trainieren genau diese immer wieder und wieder. Das Erfolgsrezept lautet: Weg von festgelegten Prozessen, hin zum Individuum!

Der dritte Faktor, das „Dürfen“, liegt in der sozialen Kompetenz der Führungskraft. Das „Dürfen“ bedeutet nämlich Kompetenzübertragung und Entscheidungsfreiheit. So wird „Dürfen“ zu einem wesentlichen Faktor der Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterzufriedenheit. Ein „typgerechter Führungsstil“, ist für die Mitarbeiter im betrieblichen Alltag sehr viel mehr Anreiz und Motivationsfaktor als rein monetäre Aspekte.

Wofür brennen Ihre Mitarbeiter?

Führungskräfte sollten lernen die „Motivations-Potenziale“ Ihrer Mitarbeiter zu erkennen. Da schließt sich der Kreis zu den Bedürfnissen. Wofür brennt der Mitarbeiter? Was will er? Hier hat der Mitarbeiter die Eigenverantwortung zu wissen, was er wirklich will. Dahinter verbergen sich Lebensentwürfe und Lebensstrategien („Wollen“) und die sind für eine Führungskraft nicht so leicht zu erkennen. Dennoch, Führungskräfte können hier in einem persönlichen Gespräch sehr viel verstehen, nützlich dabei ist Coaching-Know-How.

Wenn Sie als Führungskraft dann die Bedürfnisse besser erkannt haben, ist es Ihnen möglich, Anreize zu suchen, die auf diese Bedürfnisse abgestimmt sind, ebenso den Arbeitszielen dienen und mit vertretbarem Aufwand realisiert werden können. Achten Sie besonders darauf, dass die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung und Anerkennung Ihrer Mitarbeiter nicht zu kurz kommen.

Was können Ihre Mitarbeiter?

Im zweiten Schritt gilt es, nach besonderen Talenten und Fähigkeiten Ihres Mitarbeiters Ausschau zu halten. Ich sehe immer wieder, wie hier in der Praxis durch ungenutztes Potenzial von Mitarbeitern riesige Verluste entstehen. Wer seinen Mitarbeitern nicht ermöglicht, sich persönlich weiterzuentwickeln, fördert indirekt seine Wettbewerber!

Investieren Sie zeitliche und budgetäre Ressourcen in die Förderung Ihres höchsten Gutes, Ihrer Mitarbeiter. Und zwar exakt in deren Talente und Begabungen! Menschen brauchen kein Motivationstraining, sie brauchen Herausforderungen und Aufgaben, bei denen sie ihre Stärken ausleben können.

Was dürfen Ihre Mitarbeiter?

Für das Ausmaß des „Dürfens“ ist die Führungskraft verantwortlich. Ich kann aus meiner Erfahrung nur empfehlen, dieses „Dürfen“ sehr, sehr breit anzusetzen. Durchaus mit der entsprechenden Kontrolle, wo es erforderlich ist, aber Entscheidungsfreiheit ist hier vieles, wenn nicht alles. Viele Ihrer Mitarbeiter werden aufblühen, wenn Sie größere Autonomie erhalten. Es ist an Ihnen als Führungskraft, zu erkennen und richtig einzuschätzen, wer in welchem Moment wie viel Freiheit braucht oder verträgt.

Im Sinne des BurnOn Managements geht es vor allen Dingen darum, das Beste in jedem einzelnen Mitarbeiter und im Team zu wecken ohne „das Letzte“ aus den Beteiligten herauszu holen.

Das richtig angewandte und gelebte Wollen, Können und Dürfen ist der Dreiklang für den nachhaltigen BurnOn-Erfolg und die Basis eines funktionierenden BurnOn Managements.

(Bild: © ioannis kounadeas - fotolia.de)

Teil I dieser Reihe:

Die Lösung für Burnout – Teil I: Brennen statt Ausbrennen