Eine Kultur des Lean Leadership im Unternehmen entwickeln

Viele Unternehmen spüren: Wir müssen unsere Führungskräfteentwicklung auf eine neue Grundlage stellen. Sonst können wir den Changebedarf in unserer Organisation nicht mehr meistern und unsere Führungskräfte brennen aus. Meist orientieren sie sich beim Entwickeln neuer Führungskräfteentwicklungskonzepte am Lean Leadership-Development-Modell.

„Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen wir die Qualität unserer Leistung kontinuierlich steigern. Top-down können wir aber immer schwieriger erkennen, was nötig ist, um aus Kundensicht Qualität zu produzieren. Also müssen unsere Mitarbeiter lernen, selbst zu erkennen, was es zu tun gilt, um Qualität zu produzieren, und die erforderlichen Initiativen ergreifen.“

Das erkannte in den zurückliegenden Jahren das Management vieler Unternehmen. Entsprechend viele Lean Management-Projekte wurden nicht nur in Produktionsunternehmen mit den Zielen gestartet,

• Verschwendung zu vermeiden,
• die Qualität der Leistung und damit die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und
• die Innovationsgeschwindigkeit und -kraft und somit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern.

Dabei lautete ein übergeordnetes Ziel stets: Die kontinuierliche Verbesserung soll ein stabiler Prozess werden, der sich selbst trägt, weil das Streben nach Qualität und kontinuierlicher Verbesserung in den Köpfen der Mitarbeiter verankert ist.

Viele Lean-Projekte erreichen die Ziele nicht

Ein hehres Ziel, ein erstrebenswertes Ziel! Doch leider stellten die Unternehmen nach einiger Zeit meist fest: Wir haben zwar unsere Mitarbeiter im Umgang mit den Lean-Methoden und -Tools geschult. Und unsere Führungskräfte haben das Einführen von „Lean“ in ihren Zielvorgaben stehen.

Doch trotzdem bleiben in unseren Lean Management-Projekten die erhofften Ergebnisse aus. Zwar haben wir einige punktuelle Verbesserungen erzielt, ein grundlegender Wandel hat sich in unserer Organisation aber nicht vollzogen. Und in unseren Meetings wird zwar immer wieder der Geist der kontinuierlichen Verbesserung beschworen, doch im Betriebsalltag ist er nicht spürbar. Und weil wir die Köpfe der Mitarbeiter nicht erreicht haben, schlafen unsere Lean-Initiativen immer wieder ein – zumindest wenn wir top-down nicht viel Zeit und Energie investieren, um den Prozess am Leben zu erhalten.

Eine Ursache dafür, dass viele Unternehmen diese Erfahrung sammelten, ist: Sie unterschätzten anfangs oft,

• welch radikalen Kulturwandel es im betrieblichen Alltag darstellt, eine Kultur der kontinuierlichen Veränderung in einer Organisation zu verankern und
• wie viel Ausdauer, Mühe und Geduld es bedarf, bei den Mitarbeitern das erforderliche Mindset, also das erforderliche Bewusstsein und Selbstverständnis zu schaffen.

Viele Unternehmen dachten: Es genügt, wenn wir die erforderlichen Instrumente implementieren – entweder durch eine temporäre externe Beratungsunterstützung oder indem wir unsere Mitarbeiter zu ein, zwei KVP- oder Lean Management-Seminaren schicken. Dass dies eine Illusion ist, das haben die meisten Unternehmen inzwischen erkannt.

Lean- und KVP-Kultur bleibt ein Muss

Deshalb suchen sie nach Wegen, wie sie trotzdem das angestrebte Ziel erreichen können – nämlich in ihrer Organisation eine Kultur der kontinuierlichen Veränderung zu schaffen. Denn hieran führt kein Weg vorbei, und zwar nicht nur in der Produktion. Auch dies wurde den Unternehmen in den letzten Jahren bewusst.

Aus folgenden Gründen: In vielen Unternehmen ist inzwischen aufgrund der Globalisierung, des rasanten technischen Fortschritts und der raschen Veränderungen, die sich in ihrem Markt vollziehen, der Change-, sprich Innovationsbedarf in allen Bereichen und auf allen Ebenen so groß, dass er in Top-down-Projekten allein nicht mehr gemanagt werden kann – auch weil die Mitarbeiter zunehmend in bereichs-und teilweise sogar unternehmensübergreifenden netzwerkartigen Strukturen arbeiten. Deshalb kann der Change- und Innovationsbedarf auch immer schwieriger zum Beispiel durch eine zentrale Organisationsentwicklungsabteilung erfasst werden. Also muss sich die Initiative zur Innovation und somit auch zum Produzieren von Qualität auf die Bereichs- und Prozessebene verlagern.

Entsprechendes gilt für den Lern- und Entwicklungsbedarf, der aus dem Change- und Innovationsbedarf resultiert. Auch er ist in vielen Unternehmen so groß, dass er mit top-down organisierten Personalentwicklungsmaßnahmen immer schwieriger gedeckt werden kann. Zudem ist er so individuell, dass er zentral, also zum Beispiel durch die Personalabteilung, immer schwieriger erfasst werden kann. Folglich muss sich auch die Initiative zum Aufbau der zum Produzieren von Qualität erforderlichen Kompetenz und zum Befriedigen des hiermit verbundenen Lernbedarfs stärker auf die Bereichs- und Prozessebene verlagern.

Mitarbeiter müssen „Selbstentwickler“ werden

Viele Personalmanager haben diese Entwicklungslinien bereits vor Jahren erkannt. Und unter dem Stichwort „Employability“ formulierten sie die These: Die Mitarbeiter müssen „Selbstentwickler“ werden. Das heißt, die Mitarbeiter müssen selbst erkennen, wo bei ihnen ein Lern- und Entwicklungsbedarf besteht und diesen entweder selbst befriedigen können oder mit selbstorganisierter Unterstützung. Und die Führungskräfte an der operativen Front? Sie müssen zu Persönlichkeiten heranreifen, die diese Lern- und Entwicklungsprozesse bei ihren Mitarbeitern fördern und so dazu beitragen, dass

• die Performance ihres Bereichs kontinuierlich steigt und
• das Unternehmen schneller auf Veränderungen reagieren kann.

Thematisiert wurde dieser Sachverhalt in Personalerkreisen jedoch zumeist theoretisch. Konkrete Konsequenzen wurden hieraus selten gezogen und wenn dann primär im Bereich Führungskräfteentwicklung. So haben inzwischen viele Unternehmen in ihren Führungsleitlinien verankert, ihre Führungskräfte sollten Coachs ihrer Mitarbeiter sein, also Lern- und Entwicklungsprozesse bei ihren Mitarbeitern fördern und so dazu beitragen, dass diese die für die (künftige) Arbeit erforderliche Kompetenz aufbauen.

(Bild: © ioannis kounadeas – fotolia.de)