Das Ziel immer vor Augen: So gelingt Change Management im Vertrieb!

Veröffentlicht am 18. September 2012 in der Kategorie Management & People Skills von

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Change Management im VertriebEin Produkt kann noch so gut sein, es verkauft sich nicht von alleine. Der Erfolg eines Unternehmens hängt maßgeblich vom Erfolg seines Vertriebsteams ab – denn das bringt den Umsatz! Schon deshalb steht der Vertrieb wie keine andere Abteilung besonders im Fokus. Wenn Umsätze hinter den Erwartungen zurückbleiben, sich die wirtschaftliche Lage zuspitzt oder Kunden zur Konkurrenz abwandern, setzen Unternehmen ihre Hoffnungen in den Vertrieb. Neue Aufträge müssen dann an Land gezogen werden, die Vertriebsabteilung muss schnell reagieren, der Druck wächst, es ist Zeit für Veränderungen. Veränderungen, die mitunter von den Vertrieblern nicht immer begrüßt werden.

In nahezu allen Branchen und Unternehmen werden Geschäftsprozesse immer wieder analysiert und auf den Prüfstand gestellt. Meist wird dort angesetzt, wo es nur wenige Schritte bis zum Umsatz sind und am schnellsten mit Erfolg zu rechnen ist: im Vertrieb! Doch genau hier kommt es leicht zu Spannungen: Der Vertriebler ist es gewohnt, selbstständig und eigenverantwortlich zu arbeiten. Er ist von Natur aus selbstbewusst und „Herr in seinem Reich“. So hilfreich diese Eigenschaft und der natürliche Kampfgeist für den Verkauf sind, so hinderlich sind sie für einen Change Prozess. Für den Vertriebler zählt der Einzelerfolg, da er gewinn- und umsatzorientiert arbeitet; und auch Vertriebsleiter fördern dieses Wettkampfverhalten zusätzlich durch straffe Ziel- und Ergebnisvorgaben. Veränderungen hingegen zielen in der Regel auf den Erfolg des gesamten Unternehmens ab und schmälern kurz- oder langfristig konkrete Einzelerfolge – und das kann zu Komplikationen führen.

Darüber hinaus stehen Veränderungsprozesse im Vertrieb sehr häufig unter stärkerem Zeitdruck als in anderen Abteilungen. Zu hastig durchgeführte Veränderungen können zu Fehlern führen, die direkt bei den Kunden ankommen – und das kann verheerende Auswirkungen auf das Unternehmen als Ganzes haben.

Erfolgshebel im Vertrieb

Ein Großteil aller Change Projekte im Vertrieb scheitern oder werden vorzeitig abgebrochen*. Die Gründe liegen auf der Hand: Eingefahrene Einstellungen der Vertriebler, Ressourcenknappheit, mangelnde Rückendeckung durch das Management, fehlende Offenheit und Motivation.

Für den Erfolg eines Change Management Projektes ist es essentiell, folgende Punkte bei der Umsetzung zu beachten:

  • Das Top-Management sollte die Veränderungsziele oder das neue „Zielbild“ nicht nur mittragen, sondern auch aktiv gegenüber den Vertrieblern vertreten und kommunizieren – Führungsstärke und Engagement sind gerade bei sehr selbstbewusst agierenden Vertrieblern unverzichtbar.
  • Für viele Vertriebsleiter ist der tägliche Erfolg „ihrer Mannschaft“ der entscheidende Parameter. Eine größere Veränderung wird daher gerne als Herausforderung angesehen, die man auch „nebenbei“ stemmen kann. Vertriebler tendieren dazu, es als Schwäche anzusehen, auch noch Aufwand in Planung und Steuerung des Veränderungsvorhabens zu stecken: Sie empfinden das als eine Abkehr von Leistungsorientierung und Effizienz. Das ist allerdings ein signifikanter Irrglaube: Größere Veränderungen brauchen ein angemessenes Projektmanagement und die Bereitschaft, besonders geeignete Vertriebler zum Projektleiter zu ernennen oder im Projektkernteam mitarbeiten zu lassen.
  • Bestehende Anreiz- bzw. Provisionssysteme sind zeitnah auf den Prüfstand zu stellen und gegebenenfalls zu überarbeiten; denn sie können den Veränderungsprozess bremsen oder gar torpedieren.
  • Signifikante Veränderungen im Vertrieb haben fast immer direkte Auswirkungen auf zuliefernde Prozesse bzw. auf andere Organisationseinheiten; daher gilt es, diese so früh wie möglich zu involvieren. In der Praxis wird dieser Punkt oft vernachlässigt, da viele Vertriebsorganisationen von einer eigenen Sonderstellung in ihrem Unternehmen ausgehen – diese mag zwar de facto existieren, genügt aber nicht, um Veränderungserfolge dort sicherstellen, wo die Mitwirkung Anderer unabdingbar ist.
  • Veränderungsprojekte in der Vertriebsorganisation bzw. in Vertriebsprozessen sind für die Kunden in der Regel schneller spürbar als Veränderungen in anderen Verantwortungsbereichen des Unternehmens. Daher ist es für die Verantwortlichen wichtig zu planen, wann und wie den Kunden die Auswirkungen der Veränderungen kommuniziert werden.

Gelungenes Change-Management im Vertrieb – ein Praxisbeispiel

Ein Hersteller für Softwareprodukte im Bereich „Facility Management“ wollte ein Kennzahlensystem zur Messung der Vertriebseffizienz einführen. Auf Basis dieses Systems sollten Verbesserungsziele definiert und entsprechende Maßnahmen umgesetzt werden – so der Plan des Vertriebsleiters.

Der Grund für den Einsatz des neuen Systems war die straffe Vorgabe der Geschäftsleitung, noch in jenem Jahr die Umsatzzahlen deutlich zu steigern. Der Vertriebschef wollte so die Performance seiner Mannschaft und eines jeden Vertrieblers messbar machen, um dann im zweiten Schritt einzelne schlechte Kennzahlen gezielt zu erhöhen – eine Vorgehensweise, die die Führungskraft bei seinem vorherigen Arbeitgeber so kennengelernt hatte. Er hatte dabei jedoch nicht bedacht, dass sowohl die Branche als auch die Unternehmenskultur eine vollkommen andere waren – und die Vertriebsmitarbeiter dem Ganzen ablehnend gegenüber standen. Die Stimmung im Team war dementsprechend getrübt.

Es galt nun, die Herangehensweise zu ändern: Anstatt des neuen Kennzahlensystems entwickelten die verantwortlichen Projektmanager eine gemeinsame Workshop-Reihe für die Vertriebsmannschaft und die Geschäftsleitung. Dabei stand folgende Frage im Mittelpunkt: Wie können kurzfristig die Umsätze erhöht werden? Dies konnte nur durch Bestandskunden gelingen, da die Akquise von Neukunden einer längeren Vorlaufzeit bedarf. Allen Beteiligten war dennoch klar: Der Schlüssel für eine langfristig erfolgreiche Zukunft war das Neukundengeschäft.

Nachdem die kurzfristigen Maßnahmen definiert waren, sollte die Vertriebsmannschaft diese in einem festgelegten Zeitraum bei ihren Bestandkunden umsetzen. Danach wurden Erfahrungen und Ergebnisse in großer Runde diskutiert und neue Ideen entwickelt. Zeitversetzt wurde in einer zweiten Workshop-Reihe das Thema „Neukundengewinnung“ angegangen.

Die gemeinsamen Workshops mit Geschäftsleitung, Führungskräften und Vertriebsmitarbeitern waren in mehrerer Hinsicht erfolgreich: Erstens entwickelte sich eine solide Vertrauensbasis und ein „richtiges“ Wir-Gefühl im Vertrieb. Zweitens wurden alle Schritte von der Idee bis zur Ausführung gemeinsam geplant: Die daraus resultierenden Maßnahmen waren von den Vertrieblern akzeptiert und auch realistisch umsetzbar. Und drittens entstanden Ergebnisse bzw. wirksame Lösungsansätze, die die Führungskräfte alleine aufgrund der größeren Distanz zu den Kunden nicht hätten entwickeln können.

Checkliste

Eine solide Planung ist Voraussetzung für ein erfolgreiches Change Management im Vertrieb. Aber haben Sie auch an alles gedacht? Stellen Sie sich folgende Fragen:

  1. Haben Sie eine überzeugende „Storyline“ für den Change: Warum diese Veränderung und warum gerade jetzt? Was würde passieren, wenn alles so bliebe, wie es ist?
  2. Hat das Top-Management ein einheitliches Verständnis, wie die Veränderung umgesetzt werden soll und welchen Mehraufwand das für den Vertrieb bedeutet?
  3. Ist das Top-Management willens und in der Lage, eine angemessene Projektplanung und Projektmanagement zu etablieren, damit der Change erfolgreich durchgeführt werden kann?
  4. Sind Sie bereit, für das Projekt geeignete (qualifizierte, anerkannte, einflussreiche) Vertriebler als Projektleiter bzw. als Kernteam aufzubauen und diese entsprechend zu vergüten?
  5. Arbeitet das Projektkernteam team- und nicht wettbewerbsorientiert miteinander?
  6. Haben Sie sich überlegt, wie die Veränderung von Mitarbeitern und vor allem von wichtigen Keyplayern im Vertrieb aufgenommen wird? Schließlich gilt es, ungewünschte Fluktuation zu vermeiden.
  7. Sind andere Abteilungen, die vom Veränderungsprozess ebenfalls betroffen sind, darüber informiert und bereit mitzuziehen?
  8. Ist sichergestellt, dass die Kunden die Veränderungsergebnisse zum gewünschten Zeitpunkt und in gewünschter Form wahrnehmen?
  9. Gibt es eine Kommunikationsstrategie bzw. Kommunikationsmaßnahmen, die regelmäßig durchgeführt werden – sowohl schriftlich als auch mündlich? Mitarbeiter sollten nicht nur über den Status Quo informiert, sondern auch für die Veränderung begeistert werden.
  10. Wird fachlicher Qualifizierungsbedarf der Vertriebler erkannt und behoben?
  11. Haben Sie Anreiz- und Provisionssysteme sinnvoll überarbeitet und angepasst?

* (Quelle: Studie Vertrieb, digitale Wirtschaftswelt und 24/7: http://research.yougov.de/trade/productview/250/2/; Studie IBM Global Business Service: „Woran die meisten Change-Projekte scheitern“ in IT-Business Online Magazin: http://www.it-business.de/management/weiteres/articles/90615)

(Bild: © N Media - Fotolia.de)