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Schritt 2: Das Dilemma nicht negieren.

Pragmatische Macher neigen dazu, Dilemmata zu negieren. Sie tun zum Beispiel Hinweise von Kollegen oder Untergebenen wie „Hier haben wir einen Zielkonflikt“ oder „Wir könnten ein Problem bekommen, wenn …“ häufig als „Geschwätz“ ab und interpretieren sie als Ausdruck mangelnder Entschluss- und Tatkraft. Entsprechend aktionistisch ist oft ihr Handeln, das kurzfristig sogar meist „Früchte“ trägt. Doch dann rächt es sich plötzlich bitter, dass über einen längeren Zeitraum die „konkurrierenden“ Ziele vernachlässigt wurden. Zum Beispiel in der Form, dass die Produkte des Unternehmens nicht mehr marktfähig sind. Oder Kundengruppen wegbrechen. Oder Leistungsträger scharenweise abwandern.

Schritt 3: Das Dilemma besprechbar machen.

Die meisten Ziele von Unternehmen hängen direkt oder indirekt zusammen und beeinflussen sich wechselseitig – weshalb ja die Dilemmata entstehen. Entsprechend wichtig ist es, für das Managen von Dilemmata zu analysieren: Welche Ziele haben das Unternehmen und seine Bereiche? Wie hängen diese zusammen? Und: Welchen Einfluss haben sie auf den kurz-, mittel- und langfristigen Erfolg des Unternehmens? Hilfreich kann hierbei das Erstellen einer Strategielandkarte sein, in der die Ziele aufgelistet sind und ihre wechselseitige Beziehung abgebildet wird.

Dilemmas managen: Beispiel einer Strategielandkarte

Schritt 4: Regeln für den Umgang mit dem Dilemma vereinbaren.

Welches Vorgehen empfiehlt sich, wenn ein Mitarbeiter erkennt: Es fällt mir schwer, Familie und Beruf zu vereinbaren, und ich leide darunter? Dann sollte er das Gespräch mit seinem Vorgesetzten suchen und zu ihm sagen: „Chef, ich habe einen ‚Zielkonflikt‘. Lass‘ uns mal darüber reden, wie wir ihn so ‚lösen‘ können, dass meine Interessen und die des Betriebs angemessen berücksichtigt werden.“ Außerdem sollte er sich mit seinem Lebenspartner an einen Tisch setzen und zu ihm zum Beispiel sagen: „Wir wollen beide Karriere machen und trotzdem Zeit für uns und unsere Familie haben…. Lass‘ uns einmal darüber reden, wie wir ….“. Am Ende des Gesprächs können dann Absprachen getroffen und Regeln für den Umgang mit dem Zielkonflikt vereinbart werden.

Ähnlich ist es in Unternehmen. Auch hier muss jemand die Initiative ergreifen und mit Nachdruck sagen: „Wir haben einen Zielkonflikt und müssen uns auf eine Strategie verständigen, wie wir …“ Dies ist gerade deshalb wichtig, weil viele Zielkonflikte in Unternehmen so „alltäglich“ sind, dass sie oft als „nicht managebar“ erachtet werden. Folglich wird ihre Bearbeitung so lange auf die lange Bank geschoben, bis bildlich gesprochen die Hütte brennt.

Schritt 5: Sich nicht sklavisch an die Regeln halten.

Unternehmen bewegen sich in einem dynamischen Umfeld. Das heißt, die Rahmenbedingungen ändern sich permanent. Also müssen die Beteiligten im Unternehmen regelmäßig prüfen: Eignen sich die formulierten Regeln noch zum Managen der Dilemmata oder brauchen wir neue? Doch auch zwischenzeitlich müssen sie im Dialog bleiben. Denn im Betriebsalltag tauchen immer wieder „Sonderfälle“ auf, die von den Regeln nicht erfasst werden. Zum Beispiel hat der Vertrieb einen Neukunden an der Angel, der sich zu einem Top-Kunden entwickeln könnte. Dann müssen die Drähte zwischen Vertrieb und Produktion glühen, um zu klären, unter welchen Voraussetzungen gewisse Sonderwünsche doch erfüllbar wären, obwohl eigentlich vereinbart war, …. Entsprechendes gilt, wenn ein unvorhergesehenes Ereignis wie die Finanzkrise die Liquidität des Unternehmens bedroht.

Das Bewusstsein für Dilemmata schärfen

Auf besondere Herausforderungen und veränderte Rahmenbedingungen flexibel zu reagieren, das gelingt Unternehmen nur, wenn zumindest im Führungskreis ein gemeinsames Bewusstsein darüber besteht,

  • in welchen Dilemmata sich das Unternehmen eigentlich stets befindet und
  • dass diese Zielkonflikte gemanagt werden müssen.

Dieses Bewusstsein müssen Unternehmen ihren Mitarbeitern und insbesondere ihren Führungskräften vermitteln.

Zudem muss ihr Führungspersonal lernen, viele sich teils widersprechende Ziele parallel zu managen und permanent neu auszubalancieren – denn dies wird aufgrund des sich rasch Unternehmensumfelds zu einer zentralen Managementaufgabe.

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Hans-Werner Bormann

Hans-Werner Bormann ist einer der drei Geschäftsführer der WSFB Beratergruppe Wiesbaden (Kontakt: Tel. 0611/15766-0; E-Mail: hwbormann@wsfb.de).

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