Psychisch und physisch stabile Führungskraft für KMU gesucht!

Mittelständler haben eine andere Kultur als börsennotierte Konzerne. Also müssen auch ihre Führungskräfte ein anderes Profil haben. Sie müssen unter anderem psychisch sehr stabil sein, um sich in der Sandwich-Position zwischen Firmeninhaber und anvertrauten Mitarbeitern zu behaupten.

Die meisten mittelständischen Unternehmen können ihren Bedarf an Abteilungs- und Bereichsleitern nicht durch das Rekrutieren erfolgreicher Konzernmanager decken. Dabei ist nicht das gezahlte Gehalt der begrenzende Faktor, auch nicht die fehlende Wechselbereitschaft potentieller Kandidaten. Der entscheidende Engpass ist die (Führungs-)Kultur mittelständischer Unternehmen. An ihr scheitern konzerngeprägte Manager regelmäßig – selbst wenn sie gut geschult und führungserfahren sind.

Maßgeblich für die Kultur eines Unternehmens ist die Unternehmensspitze. Das gilt für börsennotierte AGs und mittelständische Betriebe. Trotzdem gibt es einen entscheidenden Unterschied: Im familiengeführten Mittelstand bilden Leitung und Eigentum meist eine Einheit.

Inhabergeführte Unternehmen gibt es nicht nur in Deutschland, Österreich und der Schweiz sehr viele. In zahlreichen Staaten weltweit bilden sie das Rückgrat der Wirtschaft. Dessen ungeachtet hat sich gerade im deutschsprachigen Raum in den zurückliegenden 20 Jahren das Profil vieler mittelständischer Betriebe sehr gewandelt. Sie haben sich von handwerklich geprägten Produktionsunternehmen zu weltweit tätigen „High-Tech-Unternehmen“ entwickelt. Doch ihre (Führungs-)Kultur hielt mit dieser Entwicklung vielfach nicht Schritt.

Auch wenn Mittelständler nicht gleich Mittelständler ist, so verbindet sie doch eines: Für ihre Inhaber ist Unabhängigkeit meist ein zentrales Unternehmerziel. Diese angestrebte Unabhängigkeit bezieht sich sowohl auf die Beziehung zu den Banken, Kunden und Lieferanten, als auch auf das Zusammenspiel mit den Führungskräften auf den Ebenen zwei und drei.

Der Unternehmer: Vorbild und Maßstab

Generell gilt für mittelständische Unternehmen: Ihre Kultur wird stark von der Persönlichkeit und Haltung des Unternehmers geprägt. Insbesondere dem Vorbild des Gründers fühlen sich die Mitarbeiter oft über Generationen verpflichtet – selbst wenn sich schon lange Mythos und Realität, Wahrheit und Anekdoten vermischen. Erfolgreiche Unternehmerpersönlichkeiten haben einen eigenen Kopf, einen unbändigen Gestaltungswillen und einen fast grenzenlosen Anspruch bezüglich Einsatz, Sparsamkeit und Disziplin.

Was für sie selbst gilt, ist auch ihr Maßstab für ihr Umfeld. Das spüren die Führungskräfte auf der zweiten und dritten Ebene häufig hautnah – zum Beispiel, wenn

• der Inhaber eines 2000 Mitarbeiter zählenden Unternehmens nach 20 Uhr von seinem Einkaufsleiter noch ganz selbstverständlich erwartet, dass er mit ihm noch ein Angebot diskutiert, obwohl zu Hause dessen Familie wartet, oder wenn

• der Personalleiter am Sonntagnachmittag unverhofft einen Anruf des Firmeninhabers erhält, weil dieser gerade entschieden hat, sofort einen Werksleiter zu entlassen.

Mit solchen „Überfällen“ seitens des Unternehmers müssen Führungskräfte der zweiten und dritten Ebene in mittelständischen Unternehmen stets rechnen. Und sie müssen auch damit leben, dass der Unternehmer immer mal wieder ohne Absprache mit ihnen Entscheidungen trifft, die eigentlich in ihren Verantwortungsbereich fallen. Und sie müssen ebenfalls damit leben, dass der Chef unverhofft eine Bagatelle zur „Chefsache“ oder „Prinzipienfrage“ erklärt, die keinen Aufschub duldet, selbst wenn sie gerade nicht wissen, wo ihnen wegen der vielen dringenden Aufgaben der Kopf steht.

„Love it“ or „leave it“

Damit, dass die Firmeninhaber mehr oder minder regelmäßig in ihren Tätigkeitsbereich hineinregieren, müssen Führungskräfte im Mittelstand leben; ebenso damit, dass ihr „Chef“ über Nacht irgendwelche Entscheidungen trifft, die allen Gepflogenheiten und Absprachen zuwider laufen. Führungskräften, die das nicht können, bleibt meist keine andere Möglichkeit, als den Arbeitgeber zu wechseln. Denn jeder Versuch die Unternehmerpersönlichkeit zu verändern, ist in der Regel von vorneherein zum Scheitern verurteilt. Also muss man mit ihr leben.

Trotzdem gibt es sehr viele Führungskräfte mittelständischer Unternehmen, die sich ein Arbeiten in Konzernstrukturen nicht vorstellen können. Denn sie wissen: Wenn ich die gewünschten Ergebnisse liefere, habe ich im Arbeitsalltag weitgehend „meine Ruhe“ und deutlich mehr unternehmerische Gestaltungsfreiräume als in den meisten börsennotierten Unternehmen – gerade weil die Entscheidungswege im Mittelstand nicht so formalisiert sind. Sie wissen aber auch: Wenn ich zweimal die Ziellatte reiße, dann wird es eng. Dann werden meine Freiräume schnell beschnitten. Das stört sie als pragmatische Macher aber nicht, weil für sie selbst auch die Zielerreichung oberste Priorität hat.

Hemdsärmlich und robust geht es bei den meisten Mittelständlern zu. Und kommuniziert wird in der Regel unverblümt – ohne Rücksicht auf die Hierarchie. Wer sich auf Berichtswege und seine Statusmacht beruft, der kommt in mittelständischen Unternehmen mit seinen Anliegen nicht weit. Zugleich gilt aber: Wer will und kann, dem wird von der Unternehmensführung schnell sehr viel Verantwortung übertragen und der hat einen großen Gestaltungsspielraum.

Kein Platz für „Mimosen“ und „eitle Pfauen“

Exakt diese „Tugenden“ machen zahlreiche Mittelständler zu Hidden Champions in ihren Märkten. Sie sind unter anderem Spitze, weil in ihnen häufig noch nach dem handwerklichen Meisterprinzip geführt wird: kommandieren und bei Bedarf zeitnah korrigieren; sowie regelmäßig kontrollieren, wenn es schlecht läuft, bei gleichzeitig maximalem Freiraum, wenn die Deckungsbeiträge stimmen. Diese spezielle Mischung von „Führung nach Gutsherrenart“ und „maximaler Selbstverantwortung“ setzt bei den Führungskräften der zweiten und dritten Ebene ganz spezielle Fähigkeiten und persönliche Eigenschaften voraus. Und sie dürfen vor allem eines nicht sein: zart besaitet.

Der Mittelstand braucht einen besonderen Schlag von Führungskräften. Sie müssen unter anderem (physisch und) psychisch robuste Persönlichkeiten sein. Sie müssen zudem die „Sandwich-Position“ zwischen dem Unternehmer und ihrer Mannschaft mit einem starken Selbstbewusstsein, einer klaren Sprache und einem großen Einfühlungsvermögen – auch in die Unternehmerpersönlichkeit – meistern. Sie müssen sich uneitel und loyal in den Dienst stellen und zugleich souverän unternehmerisch agieren. Das setzt eine ausgeprägte Selbststeuerungskompetenz voraus. Sonst werden die Führungskräfte zum Spielball des Geschehens und verlieren Wirkung und Gefolgschaft.

Die nötige Kompetenz und Stabilität entwickeln

Führung im Mittelstand ist eine ständige Gradwanderung zwischen Kontinuität und Sprunghaftigkeit, Kontrolle und Grenzenlosigkeit, Rücksichtslosigkeit und persönlicher Nähe. Führungskräfte, die in diesem Milieu die gewünschte Wirkung entfalten können, fallen nicht vom Himmel: Sie entwickeln sich allmählich. Das haben in den zurückliegenden Jahren die Inhaber vieler mittelständischer Unternehmen erkannt. Deshalb investieren sie mehr Zeit und Geld in die Entwicklung ihrer (künftigen) Leistungsträger. Denn sie haben erkannt: Herausragende Fachexperten mit Führungskompetenz, einem gesunden Menschenverstand und einem feinen Gespür für Menschen und Situationen sind rar. Und sie haben zudem erkannt: Führungskräfte, denen das erforderliche Rüstzeug fehlt, um in der spezifischen Kultur eines Mittelständlers, ihre Handlungsfähigkeit zu bewahren, brennen entweder schnell aus oder werfen frustriert das Handtuch. Die Folgen sind häufige Führungswechsel und somit eine geringe Kontinuität auf der Führungsebene. Und das kommt das Unternehmen letztlich teurer zu stehen, als ein gewisses Invest in die Führungskräfteentwicklung.

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