Reputation Management (Teil II) – Unternehmensstrategie und Reputationsfaktoren im Einklang

Veröffentlicht am 21. Juni 2012 in der Kategorie Management & People Skills von

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Welche Unternehmen machen sich Gedanken über ihre eigene Reputation? Wie viele berücksichtigen diese wirklich in ihrer Unternehmensplanung beziehungsweise gleichen diese mit der Unternehmensstrategie ab? Unternehmern und Führungskräften ist sehr wohl bewusst, dass ohne Strategie und der dazugehörigen Planung kein Erfolg zu erzielen ist. Letztendlich geht es darum, im harten Wettbewerb die Nase vorne zu halten. Welche Erwartungen haben Kunden von den Produkten und Dienstleistungen, der Qualität, dem Preis, der Verfügbarkeit eines Unternehmens? Wie denken sie über den sozialen, ökologischen und gesellschaftlichen Beitrag, die Nachhaltigkeit, einer Organisation?

Fragen, deren Antworten Tagesarbeit für Führungskräfte sind. Und genau hier schließt sich der Kreis zum Reputation Management. Reputationsarbeit ist in erster Linie Erwartungs-Management mit den verschiedenen Zielgruppen eines Unternehmens. Und diese setzt vor allem Kommunikation voraus. Nur wer permanent mit seinen Zielgruppen im Dialog steht, nutzt auch die große Chance sich vom Wettbewerb abzuheben. Die Zeiten sind vorbei, in denen Unternehmen mit großem Sendebedürfnis über ihre Unternehmenszahlen, Produktinformationen und guten Taten direkt oder indirekt die Öffentlichkeit informierten. Der heutige Kunde möchte vor allem eines: Glaubwürdigkeit in Worten und Taten.

Wert und Identität eines Unternehmens als Ausgangspunkt

Ausgangspunkt jeglicher Reputationsarbeit sind der Wert und die Identität eines Unternehmens, die ähnlich dem individuellen Charakter die Persönlichkeit des Unternehmens beschreiben. Heute auf jeder Webseite nahezu nachlesbar geben diese bereits eine erste Orientierung, wie ein Unternehmen intern und extern wahrgenommen werden möchte. Obwohl diese häufig generisch formuliert sind, wie beispielsweise Innovation, Kundenorientierung, Nachhaltigkeit, ist die Art und Weise, wie diese mit Leben gefüllt werden, erst entscheidend für die interne und externe Wahrnehmung und damit für den Erfolg einer unternehmerischen Tätigkeit.

Beispiele, wo es zu Divergenzen kam zwischen Unternehmenswerten und der Reputation, gibt es fast täglich in der Presse zu lesen. Ob ein Finanzdienstleister, der den Wert Transparenz verspricht und dessen Manager Aktienspekulationen in Millionenhöhe betreiben, ein Mineralölkonzern, der sich ökologische Verantwortung auf die Fahnen geschrieben hat und danach den Golf von Mexiko verseucht, Politiker, die besonders hohem moralischen Anspruch ausgesetzt sind und dennoch häufig an menschlichem Versagen scheitern wie falsche Doktortitel, Bestechung oder sonstigen moralisch-ethischen Exzessen.

Nur ein Thema für Konzerne? Weit gefehlt, denn der einzige Nachteil den Konzerne haben, ist, dass diese häufig mehr im Mittelpunkt des öffentlichen Interesses stehen. In einem etwas anderen Rahmen haben auch mittelständische Unternehmen oder KMU’s mit dem Thema Reputation zu tun. Kunden sind sensibler geworden, verlangen Transparenz und Glaubwürdigkeit – sonst wenden sie sich einem anderen Angebot zu. Und verlorene Kunden zurückzugewinnen ist aufwändiger als bestehende an sich zu binden.

So schafft eine gute Reputation auch ökonomische Werte

Es sollte jedoch nicht der Eindruck entstehen, als würde sich Reputation allein durch weiche Faktoren entwickeln. Der wirtschaftliche Erfolg spielt eine ebenso große Rolle für die Reputation wie die scheinbar weichen Faktoren. Wer Kunden nicht durch kompromisslose Servicefreude, Innovationskraft, Qualität und den Preis binden kann, wird sich auf Dauer schwer tun mit der Wettbewerbsfähigkeit. Ein schlechter Ruf wird stets ein Hindernis sein, gute Mitarbeiter zu gewinnen und zu binden. So schafft eine gute Reputation auch ökonomische Werte.

Die Identität des gesamten Unternehmens ist damit Ausgangsbasis und reputationsrelevanter Faktor gleichermaßen. Stakeholder möchten sich mit den Werten einer Organisation identifizieren können, was sich wiederum positiv auf die Akzeptanz und die Reputation auswirken. Die Unternehmensidentität ist damit die zentrale Plattform, das Herzstück für das unternehmerische Leitbild und Selbstverständnis. Sie ist Basis für die zu definierende Unternehmens- und Führungskultur, fließt ein in die Art und Weise, wie eine Organisation strukturiert ist, welchen Stellenwert Mitarbeiterkultur hat, wie Produkte und Dienstleistungen erbracht werden, und gibt letztendlich die Art und Weise vor, wie mit Stakeholdern kommuniziert wird.

Identität ist gleichzeitig das Gesicht nach außen wie der Herzschlag nach innen, das‚ was das Unternehmen ausmacht - idealerweise unverwechselbar und nicht kopierbar. Jedenfalls nicht mit den genau gleichen Ergebnissen. Identität gibt langfristige Orientierung und wird in der Regel insbesondere durch die Gründer geprägt.

Fazit

Unternehmensstrategie und Reputation Management bedingen und ermöglichen sich gegenseitig. Eine wettbewerbsfähige Unternehmensstrategie wirkt sich positiv auf die Reputation aus, gleichzeitig fließen die Reputationstreiber eines Unternehmens und die Rückmeldungen der Stakeholder in die Unternehmensstrategie zurück. Diese bilden die Basis für das Top-down-Reputation Management-Programm über alle Unternehmensbereiche hinweg, intern und extern.

Gerade mittelständische Unternehmen oder KMUs können diese Reputationsfaktoren durchaus differenzierter entlang der unternehmerischen Wertschöpfungskette, der Unternehmensstrategie und vor allem der konkreten Erwartungen der Zielgruppen definieren. Geografische Reichweite, Unternehmensgröße und die Reputation im Branchenvergleich sind beispielhafte Ausgangspunkte für die zu definierenden Reputationsfaktoren.

Haben Sie bereits Antworten auf folgende Fragen?

  • Welche Werte prägen Ihr Unternehmen und sein Handeln?
  • Welche zukünftigen Reputationsfaktoren aus Sicht Ihrer Zielgruppen leiten Sie daraus ab?
  • Wer sind konkret Ihre Stakeholder? Wissen Sie um deren Erwartungen oder vermuten Sie es?
  • Welche Priorität haben diese für den unternehmerischen Erfolg? Welche haben für den Reputationsprozess besonders große Bedeutung?
  • Sind aufgrund dieser Ergebnisse logische und methodische Rückschlüsse zu Ihrer Unternehmensstrategie gegeben?

Die Wertschöpfungskette Reputation ist geschlossen, wenn Stakeholder das Unternehmen und seine Strategie als glaubwürdig, vertrauenswürdig, verantwortungsvoll und berechenbar erleben. Reputationsstrategie ist die Fähigkeit, die Gegenwart der Stakeholder-Erwartungen aus der Zukunft zu entwickeln.

Im nächsten Beitrag geht es darum, wie Sie Führungskräfte für das Thema Reputation sensibilisieren und dafür begeistern.

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Reputation Management (Teil I) - Der strategische Hebel für Unternehmenserfolg

(Bild: © iStockphoto.com)