Führung mit Emotionen: So beeinflussen Sie Ihre Mitarbeiter!

Veröffentlicht am 21. Februar 2012 in der Kategorie Management & People Skills von

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Führen mit EmotionenNichts steuert Menschen so direkt wie die eigenen Emotionen. Die Hirnforschung belegt, dass die emotionale Einschätzung einer Situation innerhalb weniger Millisekunden erfolgt – lange bevor der Verstand die Lage erfasst, sagt uns die Intuition bereits „tut mir gut“ oder „tut mir nicht gut“.

Es ist kaum verwunderlich, wenn ein Gefühl weit mehr bewirkt als die vernünftige Argumentation aus dem Mund eines Vorgesetzten. Wer also in der Lage ist, Emotionen auszulösen, kann sein Umfeld beeinflussen – Mitarbeiter, Kunden und auch Geschäftspartner. Für Führungskräfte sind Emotionen daher ein vielversprechendes Steuerungsinstrument.

Verhaltensänderungen bewirken

Ein Teamleiter hatte seit geraumer Zeit Schwierigkeiten mit einer Mitarbeiterin. Sie wurde gegenüber ihren Kollegen ausfällig und zeigte schon bei Kleinigkeiten unangemessenen Ärger. Durch dieses unkollegiale Verhalten hatte sie sich bereits ein Einzelbüro erkämpft. Die Stimmung im Team war entsprechend schlecht, Kollegen gingen ihr aus dem Weg und mieden ihre Wutausbrüche, die Krankentage im Team häuften sich. Der Vorgesetzte hatte mehrfach vergeblich versucht, ihr die Auswirkungen ihres Verhaltens vor Augen zu führen und sie mit vernünftigen Argumenten zur Einsicht zu bewegen. Erst als er seine Erwartungen zunehmend emotional untermauerte, ihr schließlich das Einzelbüro wieder wegnahm und die anderen Kollegen dazu ermutigte, ihr nicht mehr aus dem Weg zu gehen, bekam sie die Auswirkungen ihres Verhaltens zu spüren: Die Kollegen waren dazu angehalten, ihr Feedback zu geben und ebenfalls ihren Ärger zu äußern, wenn sie sich im Ton vergriff. Durch diesen emotionalen Druck entwickelte sie Respekt gegenüber den Kollegen; im Team, das nun aktiv eingriff, verbesserte sich schnell die Stimmung und damit allmählich auch wieder die Arbeitsleistung.

Wer also weiß, wie er bei anderen Gefühle auslöst, ist ihnen nicht ausgeliefert, sondern verfügt über ein gewisses Machtinstrumentarium.

Ist das nicht manipulativ?

In eigenem Interesse seine Mitmenschen beeinflussen und dabei auch noch Gefühle nutzen: das klingt schnell nach Manipulation. Und es stimmt, wie fast alle Instrumente lassen sich auch Emotionen dazu einsetzen, andere zu manipulieren. Ob Manipulation oder konstruktive Beeinflussung – beides dient zunächst den Interessen des Beeinflussers. Im Unterschied zur Manipulation aber ist eine konstruktive Beeinflussung ebenso im Interesse des Betroffenen; das lässt sich leicht dadurch verifizieren, dass derjenige einverstanden ist, wenn er die Beeinflussung bemerkt.

Bei einer – negativ empfundenen – Manipulation heißt es im Nachhinein oft: „Hätte ich das gewusst, dann hätte ich nicht ja gesagt“. Der Manipulierte fühlt sich hintergangen. Dies ist nicht der Fall, wenn der – konstruktiv – Beeinflusste im Nachhinein versteht, dass seine Verhaltensänderung für alle Beteiligten von Vorteil war, auch für ihn selbst. Der Manipulationsvorwurf entsteht erst gar nicht, wenn das Ziel der Beeinflussung offen gelegt wird. So hat der Teamleiter seiner Mitarbeiterin im Beispiel von oben von Anfang an klar gemacht, was er von ihr erwartet und inwiefern ihr Verhalten davon abweicht. Zudem hat er sein Vorgehen offen gelegt und das emotionale Feedback der Teamkollegen angekündigt.

Konstruktive Beeinflussung durch Emotionen

Konstruktive Beeinflussung kann sowohl durch negative – wie im Beispiel oben – als auch durch positive Emotionen stattfinden. Die Situation entscheidet, welche Methode besser geeignet ist. Einige Möglichkeiten dazu:

1. Freude statt Lob

Konstruktiv ist Beeinflussung, wenn sich der Beeinflusser nicht über den Beeinflussten stellt. So werden Mitarbeiter weit mehr Eigenmotivation entfalten, wenn der Chef aufrichtige Freude über eine gute Leistung zeigt, als wenn er den Verantwortlichen lobt. Denn ein Lob kommt immer von oben herab, aber der Ausdruck von Emotionen findet auf Augenhöhe statt. Immer, wenn ein bestimmtes Verhalten mit Freude oder Zuneigung verbunden wird, fällt es der jeweiligen Person leicht, es zu wiederholen. Das funktioniert übrigens genauso unter Kollegen auf gleicher Hierarchieebene oder auch mit dem Ehepartner oder einem Kind.

2. Emotionales Konsequenzenmanagement

Wenn Vorgesetzte betont sachliche Vorgaben machen, erreichen sie ihre Mitarbeiter womöglich auch beim zehnten Mal nicht damit. Eine typische Aussage ist: „Das habe ich ihm schon zehn Mal gesagt, aber er macht es immer noch nicht.“ Reagieren sie aber auch emotional, zeigen zum Beispiel Irritation über ein bestimmtes Verhalten und Ärger in angemessenen Eskalationsstufen, wird es die Mitarbeiter berühren und sie werden handeln.

Angemessene Eskalationsstufen, das bedeutet: die erste Ansprache ist emotional neutral, bewertet das Geschehene aber bereits, wie zum Beispiel: „Sie sind eine halbe Stunde zu spät – mir ist Pünktlichkeit wichtig.“ Bewirkt das nichts, folgt die erste Stufe der Eskalation, Ausdruck von Missfallen: „Ich habe Ihnen gesagt, dass mir Pünktlichkeit wichtig ist und heute Sie wieder 20 Minuten über der Zeit, die wir vereinbart hatten. Ich fange an, mich zu ärgern!“ Im nächsten Schritt wird das Gesagte noch deutlicher und stärker. Wer immer wieder mit rein sachbezogenen Argumenten auf der neutralen Emotionsstufe konfrontiert wird, denkt sich „das habe ich nun schon 10 mal gehört, ich werde es auch beim nächsten Mal ertragen“. Steigt die Intensität der gesendeten Emotion auf der subjektiven Skala aber, wächst auch der Druck: war die Stufe zunächst 1, dann 2, dann 4, steigt sie womöglich beim nächsten Mal auf 8 oder 16 ... wer will das schon?

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