Personalauswahl: So vermeiden Sie Fehlbesetzungen!

Veröffentlicht am 8. Februar 2012 in der Kategorie Management & People Skills von

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Gute Mitarbeiter sind das Kapital eines jeden Unternehmens. Trotz komplexer Auswahlverfahren kommt es immer wieder zu klassischen Fehlbesetzungen. Der Geschäftsleitung bzw. dem Management kommt dabei eine maßgebliche Bedeutung zu. Bekanntlich stinkt der Fisch vom Kopf her. Doch was können Entscheider bei der Personalauswahl tun, um die geeigneten Kandidaten zu finden? Antworten darauf liefert der Executive Search Roland May.

Alle kennen die Metapher vom Fisch, der vom Kopf her stinkt. Zwar scheint dies zunächst ein negatives Bild zu sein. Andererseits ist damit deutlich lokalisiert, wo das Entscheidende und Maßgebliche sitzt: im Kopf, an der Spitze oder schlicht: oben. Übertragen auf Unternehmen: Das Topmanagement ist es, dem eine im wörtlichen Sinn entscheidende und maßgebliche Bedeutung zukommt. Seine Entscheidungen sind es, die weit reichende Auswirkungen im gesamten Unternehmen haben. Das gilt selbstverständlich auch für die Besetzung von Funktionen und Positionen. In diesem Sinn versinnbildlicht die Metapher vom Fisch, wo wir die entscheidenden Hebel sehen, um Fehlbesetzungen zu vermeiden.

Es geht um Vorbeugung: Welchen Beitrag können die Personen aus der Entscheidungszentrale leisten, um Fehlbesetzungen zu verhindern? Wir leben nicht im Elfenbeinturm, deshalb passiert es in der Praxis, dass ein Kandidat falsch platziert wird. Dann geht es darum, den Schaden zu beheben. Man kann auch sagen: um Regeneration. Was können die Entscheider tun, um sie zu beschleunigen? Schließlich geht es um möglichst optimale Platzierung. Die Frage ist dann, was die Entscheider bereits bei der Kandidatenauswahl tun können, um die oder den Geeigneten zu finden.

Gute Mitarbeiter sind das Kapital eines jeden Unternehmens

Mitarbeiter mit und ohne Führungsverantwortung sind bekanntlich das A & O für den Erfolg des Unternehmens. Erstaunlicherweise werden Personalentscheidungen dieser tragenden Bedeutung noch immer wenig gerecht. Dies in mindestens zwei Richtungen: Die einen werden von Personalern und/oder Chefs gehätschelt und befördert, die anderen vernachlässigt und vergessen – und zwar weitgehend unabhängig von faktischen Leistungen und Qualifikation. Hier wirkt das Matthäus-Prinzip: „Wer hat, dem wird gegeben“ – nicht aus Böswilligkeit (wenn auch das vorkommt), sondern aus verschiedenen Gründen. Einer davon liegt in der Überforderung vor allem von Personalern und Chefs, die sich für einen Kandidaten entscheiden sollen.

Risikofaktor Führungspositionen

Mit einem Kandidaten von außen, aus der Fremde. Wir fokussieren nicht den Spatz in der Hand, sondern die Taube auf dem Dach. Der Spatz in der Hand verweiset auf die Illusion interner Besetzungspolitik: „Da weiß ich, was ich habe“. Die Erfahrung zeigt, dass es ein Irrtum ist, zu meinen, dass selbst bei internen Besetzungen klar ist, „was ich habe“. Sie kennen das: In einem Team A läuft Kollegin B zur Hochform auf und fällt, in ein Team B versetzt, in Lichtgeschwindigkeit vom Himmel – schlicht, weil der Kontext ein anderer ist.

Für die Besetzung von Funktionen mit Kandidaten von außen gilt eher: „Wer nicht wagt, der nicht gewinnt“ – dies allerdings als kalkuliertes Risiko und folglich mit einem Mindestgrad an Unsicherheit. Ein „Restrisiko“ ist unvermeidbar. Erweist sich schon die interne Besetzung als virusanfällig – wie dann erst die externe Besetzung!

Eine Studie der Managementberatung Kienbaum aus dem Jahr 2005 zeigt, dass zwischen fünf und fünfundzwanzig Prozent gefällter Personalentscheidungen innerhalb der ersten zwei Jahre vom Unternehmen oder von den neuen Mitarbeitern revidiert werden. An weiteren zehn bis 15 Prozent der Anstellungen wird festgehalten, obwohl die Unzufriedenheit mit ihnen überwiegt. Die Begründung: „Kontinuitätsgründe“. Diese Begründung mag zunächst einmal Kopfschütteln hervorrufen. Für die Rechner wird die Kostenkalkulation den Aha-Effekt auslösen.

Für die Psychologen sei diese Anmerkung angefügt: Sich von neu Eingestellten zu trennen, fällt zwar nicht so schwer, wie die Verabschiedung von Altgedienten. Aber: Jedes Trennungsgespräch kostet Überwindung, weil die Nachricht die unangenehmste ist, die in einem Unternehmen überbracht werden kann. Sie kostet auch Risikobewusstsein – meist in der Form von Angst oder Furcht: Wir haben gestandene Führungskräfte erlebt, die Nächte lang kaum schlafen konnten, weil sie nicht einschätzen konnten, wie der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin reagieren würden. Männern fällt es übrigens besonders schwer, Frauen zu kündigen, weil „die auch schon einmal weinen – und dann weiß ich nicht, was ich tun soll…“ Psychologisch heikel ist die Situation des Trennungsgesprächs zudem, weil sich der Entscheider einen Fehler eingestehen muss. Das schadet dem Selbstwert – ein Grund dafür, dass trotz Unzufriedenheit an zumindest schlechten Entscheidungen festgehalten wird. Doch vertiefen wir uns an dieser Stelle nicht weiter in psychologische Fragestellungen, sondern liefern wir Zahlen.

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