So starten Sie als frischgebackene Führungskraft erfolgreich durch!

Veröffentlicht am 14. Oktober 2011 in der Kategorie Management & People Skills von

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Vom Alleinherscher zum TeamchefWoran wird die Leistung einer Führungskraft gemessen? An der Leistung ihrer Mitarbeiter! Entsprechend viel Aufmerksamkeit sollten Führungskräfte ihren Mitarbeitern und ihrem Tun schenken. Das ist vielen frischgebackenen Führungskräften nicht bewusst.

Geschafft – lange arbeitete der Betriebswirt darauf hin: Nun ist er mit 31 Jahren endlich Leiter der Abteilung Kundenbetreuung. Entsprechend schwungvoll geht er an Werk. Kurz entschlossen organisiert die frischgebackene Führungskraft einige Arbeitsabläufe in der Abteilung um. Und die gewohnten Besprechungen am Montagmorgen, die alle Mitarbeiter als Zeitverschwendung empfinden? Die streicht der neue „Chef“ kurzerhand – auch um mehr Zeit für das Entwickeln eines Kundenmanagementsystems zu haben, mit dem er bei der Firmenleitung punkten möchte.

Die Mitarbeiter lassen sich anfangs vom Elan ihres neuen Vorgesetzten inspirieren. Doch nach circa drei, vier Wochen fällt ihre Leistung spürbar ab. Denn der neue Leiter der Abteilung Kundenbetreuung versäumte es wie viele Fachkräfte, aus denen Führungskräfte werden, seine Mitarbeiter mit ins Boot zu holen. Er informierte sie weder über seine Arbeit, noch nutzte er ihre Erfahrung. Deshalb fragten sich die Mitarbeiter irgendwann: Was treibt der eigentlich den ganzen Tag?

Das Gespräch mit den Mitarbeitern suchen

Die junge Führungskraft erläuterte ihren Mitarbeitern auch nicht, wie sie sich die Zusammenarbeit vorstellt. Und sie verständigte sich mit ihnen auch nicht auf Ziele, die es gemeinsam zu erreichen gilt. Also legten sich die Mitarbeiter zwar anfangs ins Zeug, um dem Neuen zu zeigen: Ich bin fit. Doch dann registrierten sie: Unser neuer Chef interessiert sich eigentlich nicht für uns; er ist weitgehend mit sich selbst beschäftigt. Also schalten sie ein, zwei Gänge runter. Das heißt: Ihr anfänglicher Elan erlahmte.

Wie hätte die junge Führungskraft dies vermeiden können?

Eine neue Führungskraft sollte in der Startphase, bevor sie beginnt, Dinge umzukrempeln, stets zunächst das Gespräch mit ihren Mitarbeitern suchen. In den Gesprächen sollte sie ermitteln:

  • Wie war die Arbeit in dem Bereich bisher strukturiert?
  • Von welchen Maximen ließen sich die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit leiten?
  • Und: Welche Wünsche und Vorstellungen haben sie bezüglich der Zusammenarbeit?

Danach sollte sie ihren Mitarbeitern vermitteln, inwieweit ihre Erwartungen realistisch sind; des Weiteren, welche (übergeordneten) Ziele es bei der Zusammenarbeit zu erreichen gilt und welche Rolle sie hierbei spielen. Außerdem sollte die Führungskraft mit jedem Mitarbeiter im Vier-Augen-Gespräch klären:

  • Wo stehst du?
  • Wo willst du hin?
  • Und: Was brauchst du dafür?

Erst wenn die Führungskraft diese Info hat, sollte sie beginnen, Abläufe und Zuständigkeiten neu zu definieren – und zwar so, dass die Mitarbeiter ihren Beitrag zum Erreichen der übergeordneten Ziele leisten können.

Den Fokus auf die Führungsaufgaben legen

Denn Eines muss Führungskräften stets bewusst sein: Ihre Leistung wird an der Leistung ihres Teams gemessen. Also ist ihr beruflicher Erfolg, so paradox dies klingt, weitgehend abhängig von den Personen, die ihnen untergeben sind.

Das ist vielen jungen Führungskräften nicht ausreichend klar. Deshalb begehen sie wie der frischgebackene Leiter der Abteilung Kundenbetreuung den Fehler: Sie verwenden die meiste Energie auf Fachaufgaben. Solche Aufgaben sollten Führungskräfte aber nur erledigen, wenn dies außer ihnen niemand tun kann. Sonst fehlt ihnen die erforderliche Zeit für ihre Führungs- und Steuerungsaufgaben. Hierzu zählen unter anderem alle Gespräche, die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern führen müssen, damit diese ihren Beitrag zum Erreichen der Bereichs- und Unternehmensziele leisten (können). Die hierfür benötigte Zeit wird oft unterschätzt.

Generell gilt: (Zumindest mittlere und obere) Führungskräfte werden nicht für das Erfüllen von Fachaufgaben bezahlt. Ihre zentrale Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass jeder Mitarbeiter seinen Beitrag zum Erreichen der Bereichs- und Unternehmensziele leistet. Doch wie lässt sich die hierfür nötige Leistung bei den Mitarbeitern erzeugen? Das wissen viele junge Führungskräfte nicht.

Die Erwartungen klar formulieren

Unabdingbar hierfür ist, dass Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern regelmäßig über ihre Erwartungen an sie sprechen. Vor diesen Gesprächen sollten sich die Führungskräfte überlegen: Wie kann ich dem Mitarbeiter die Ziele, die er bei seiner Arbeit erreichen soll, so vermitteln, dass er deren Wichtigkeit erkennt? Des Weiteren: Wie motiviere ich ihn dazu, dass er die für das Erreichen der Ziele nötigen Dinge tut? Dabei sollten Führungskräfte jedoch folgende Regel beherzigen: „Diskutieren Sie mit Mitarbeitern nie über die Ziele, die es zu erreichen gilt. Reden Sie mit ihnen nur über den Weg, wie sie diese Ziele erreichen möchten.“

Zuweilen ist es nötig, Mitarbeitern Arbeitsanweisungen zu geben – zum Beispiel bei extremem Zeitdruck. Denn wenn ein Schiff sinkt, kann der Kapitän nicht mit der Mannschaft darüber diskutieren, ob und wie die Rettungsboote ins Wasser gelassen werden. Er muss ihr knappe und präzise Anweisungen erteilen. Intelligente Mitarbeiter akzeptieren das. Eine Führungskraft muss ihr Führungsverhalten stets der jeweiligen Situation anpassen – und dem Gegenüber. Wenn ein Mitarbeiter eigeninitiativ nicht die erforderliche Leistung bringt, dann muss er eben an der „kurzen Leine“ geführt werden – also weitgehend mittels Anweisungen.

Das „Ziele vereinbaren“ und/oder „Anweisungen geben“ – dies ist jedoch nur der erste Schritt im Führungsprozess. Denn wenn der Mitarbeiter das Ziel kennt, muss er auch seine Aufgaben erfüllen. Dieses Umsetzen sowie Erreichen von Teilzielen sollte die Führungskraft kontrollieren. Sonst kann sie irgendwann nur noch registrieren: Das Kind ist in den Brunnen gefallen. Also: Die Ziele wurden nicht erreicht. Ein Gegensteuern ist dann nicht mehr möglich.

Das Vorgehen und Verhalten der Mitarbeiter steuern

Kontrollieren und Steuern lautet also der zweite Schritt im Führungsprozess. Die Kontrolle kann sich je nach Mitarbeiter und Bedeutung der Aufgabe, auf das Erreichen bestimmter Teilziele oder das Durchführen der hierfür nötigen Arbeitsschritte beziehen. Was der Situation und dem Mitarbeiter angemessen ist, muss eine Führungskraft jeweils neu entscheiden. Klar sollte aber sein: Ein Mitarbeiter, der an der kurzen Leine geführt werden muss, verursacht Mehrarbeit. Deshalb ist seine Arbeit weniger wert. Das sollten seine Vorgesetzten ihm, sofern nötig, auch sagen.

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