Zwei Denkwelten: „Projekt“ und „Linie“ (Teil I)

Veröffentlicht am 10. Oktober 2011 in der Kategorie Management & People Skills von

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Bei vielen Projekten werden die Ziele nur teilweise erreicht, weil die Mitarbeiter nicht reibungsfrei zusammen arbeiten. Eine zentrale Ursache hierfür ist: Die Mitarbeiter in der Linie und in den Projekten nehmen aufgrund ihrer Funktion in der Organisation viele Sachverhalte unterschiedlich wahr. Außerdem divergieren ihre Interessen.

Die ständigen Konflikte zwischen Linie und Projekt – welcher Manager kennt sie nicht? Da beschwert sich die „Linie“ permanent über die durch die „Projekte“ verursachten Veränderungen. Und die „Projekte“? Sie klagen über die Stur- und Starrheit der „Linie“. Wie lässt sich dieser Grundkonflikt in vielen Unternehmen lösen?

Der erste Schritt hierzu liegt in der Erkenntnis, dass Linie und Projekt aus zwei unterschiedlichen Perspektiven argumentieren. Hierfür drei Beispiele:

Beispiel 1 – die Verantwortlichen in der Linie sagen: „Die Projektleiter hindern meine Mitarbeiter permanent am Erledigen ihrer Tagesaufgaben.“ Die Projektverantwortlichen hingegen klagen: „Immer wieder werden kurzfristig zugesicherte Ressourcen aus dem Projekt abgezogen, weil für die Führungskräfte in der Linie das Tagesgeschäft Vorrang hat.“

Beispiel 2 – die Linie klagt: „Dauernd mischen sich die Projektleiter in unsere Entscheidungen ein und möchten über alles informiert werden.“ Die Projektleiter hingegen pochen darauf: „Damit wir das Projekt erfolgreich managen und schnell Entscheidungen treffen können, bedarf es einer regelmäßigen Kommunikation sowie einer zeitnahen Information sowie klarer Eskalationswege.“

Beispiel 3 – die Linie klagt: „Immer wieder fordern die Projektleiter von uns schnell irgendwelche Sonderlösungen für ihr Projekt und hebeln dadurch unser Tagesgeschäft aus.“ Die Projektmitarbeiter hingegen klagen: „Die Starrheit und mangelnde Flexibilität der Linie erschweren uns die Arbeit im dynamischen Projektgeschehen.“

Um die jeweilige Argumentationsweise zu verstehen, sollte man sich immer wieder die Charakteristika der beiden Organisationsformen Linie und Projekt vor Augen führen, die in Grafik 1 dargestellt sind.

Zentrale Charakteristika von "Linie" und "Projekt"

Dabei gilt es jedoch zu beachten: Beide Organisationsformen können sowohl Vor- als auch Nachteile haben. So zeichnet sich die „Linie“ im Idealfall unter anderem durch folgende Vorzüge aus:

  • klare Entscheidungs- und Kommunikationswege,
  • jeder weiß, was er zu tun hat,
  • effiziente Arbeitsweise bei wiederkehrenden Aufgaben,
  • dauerhaft gleiche/ähnliche Arbeitsbedingungen und -abläufe geben Orientierung und schaffen Sicherheit.

Zuviel „Linie“ kann jedoch zu folgenden Nachteilen führen:

  • fehlende Flexibilität und Starrheit,
  • Bürokratismus und
  • keine kreativen Einzellösungen in Ausnahmesituationen, sondern nur noch Dienst nach Vorschrift.

Die Vorzüge von Projektstrukturen sind hingegen:

  • Flexibilität,
  • innovative und kreative Lösungen als Resultat von interdisziplinärer Teamarbeit und
  • motivierende Wirkung durch neue Herausforderungen.

Zu ausgeprägte Projektstrukturen bringen jedoch oft folgende Nachteile mit sich:

  • Werden Projekte, je nach Größe, nicht mit einem Mindestmaß an Standards und Prozessen versehen, versinken sie im Chaos und erreichen ihre Ziele nicht. Und:
  • Die anhaltende Dynamik und die permanenten Veränderungen können zu einer Überforderung der Mitarbeiter führen.

Folgende vier Schritte sind notwendig, um aus einem Teufelskreis auszubrechen, in dem sich „Linie“ und „Projekt“ immer gegenseitig den „Schwarzen Peter“ zuschieben:

1. Ermitteln und Benennen der Ziele der „Linie“ (= Gesamtorganisation oder Geschäftsbereich) sowie des „Projekts“

Das Top Management und die Linien- und Projektverantwortlichen müssen zunächst klären: Welche Ziele bestehen in der Organisation und in welcher Beziehung stehen diese zueinander? Hierbei hilft das Erstellen einer Ziel-Beziehungs-Matrix wie in Grafik 2 dargestellt. In ihr werden nicht nur die verschiedenen Ziele erfasst, sondern es wird auch visualisiert (zum Beispiel durch unterschiedliche Farben), in welcher Beziehung diese zueinander stehen. Widersprechen sich die Ziele beispielsweise und muss deshalb ein betriebswirtschaftlich oder aus Kundensicht sinnvoller „Kompromiss“ zwischen ihnen gefunden werden? Oder verhalten sich die Ziele „neutral“ zueinander, oder wirkt sich das Erreichen des einen Ziels sogar förderlich auf das Erreichen des anderen aus?

Mit Hilfe einer Ziel-Beziehungs-Matrix lassen sich häufig erstaunlich einfach wichtige Erkenntnisse gewinnen. So wird bei ihrem Erstellen den Beteiligten zum Beispiel oft klar, dass manche Linienziele mit gewissen Projektzielen nicht nur konkurrieren, sondern diesen sogar widersprechen. In diesem Fall muss das Management eine klare Richtung vorgeben und Prioritäten setzen. Innerhalb dieser Rahmenbedingungen kann dann die Zusammenarbeit zwischen „Linie“ und „Projekt“ ausgestaltet werden.

Erfahren Sie die nächsten drei Schritte im zweiten Teil unserer Serie.

Weitere Artikel dieser Serie:

Zwei Denkwelten: "Projekt" und "Linie" (Teil II)

(Bild: © El Gaucho – Fotolia.com)