Mehr Führungs-KRAFT entfalten (Teil I)

Veröffentlicht am 22. August 2011 in der Kategorie Management & People Skills von

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Mitarbeiter stellen heute höhere Erwartungen an ihre Führungskräfte als früher. Entsprechend wichtig ist es, ihre Führungskompetenz zu trainieren und ihnen Führungswerkzeuge an die Hand zu geben. „Sie müssen Ihre Mitarbeiter situativ führen – also Ihr Führungsverhalten der jeweiligen Situation und dem jeweiligen Gegenüber anpassen. Das forderte Paul Hersey, der mit Ken Blanchard den situativen Führungsstil „erfand“, bereits 1977 von Führungskräften.

So weit, so gut. Doch dies im Arbeitsalltag zu realisieren, das fiel Führungskräften schon in der Vergangenheit oft schwer. Aus verständlichen Gründen. Denn ein solches Führungsverhalten setzt voraus, dass die Führungskraft weiß, was die betriebliche Situation erfordert und wie die Person, die ihr gegenüber sitzt, „tickt“. Außerdem muss sie die passenden Worte finden, damit ihre Botschaft bei dem Mitarbeiter ankommt. Das erfordert Menschenkenntnis und Erfahrung.

Gestiegener Bedarf an Kommunikation und Führung

Fiel es vielen Führungskräften in der Vergangenheit bereits schwer, stets das adäquate Führungsverhalten zu zeigen, so ist dies heute noch schwieriger – aus vielerlei Gründen. So stellen Mitarbeiter heute zum Beispiel höhere Erwartungen an eine Führungskraft. Anders als früher, sind sie heute zumeist nicht mehr bereit, die Befehle ihrer Vorgesetzten ohne Zögern, sozusagen blind, auszuführen. Sie erwarten vielmehr, dass ihnen ihre Führungskraft auch erläutert, warum das Erfüllen bestimmter Aufgaben und das Zeigen eines gewissen Verhaltens nötig ist. Zurecht! Denn heute prägen weitgehend Team- und Projektarbeit den Arbeitsalltag in den Unternehmen. Deshalb ist bei den Mitarbeitern ein stärkeres Mitdenken gefragt. Zudem sollen sie mehr Eigenverantwortlichkeit zeigen.

Hinzu kommt: Aufgrund der Globalisierung und des rasanten technischen Fortschritts stehen heute fast alle Betriebe unter einem massiven Veränderungsdruck. Sie müssen in immer kürzeren Zeitabständen ihre Strategien, ihre Arbeitsabläufe und ihre Art, Aufgaben zu lösen, überdenken. Hieraus erwachsen auch neue Anforderungen an die Mitarbeiter. Also müssen sich die Führungskräfte häufiger mit ihren Mitarbeitern zusammensetzen und mit ihnen darüber sprechen, welche Aufgaben sie künftig erfüllen sollen, und wie sie diese erfüllen sollen.

Solche Gespräche mit Mitarbeitern zu führen, ist oft nicht leicht. Denn wenn diese neue und eventuell sogar zusätzliche Aufgaben übernehmen sollen, dann rufen sie in der Regel nicht laut „Hurra“. Sie fragen vielmehr zum Beispiel nach: „Warum gerade ich?“, „Ist das wirklich nötig?“ Dasselbe gilt, wenn eine Führungskraft von einem Mitarbeiter erwartet, dass er künftig ein anderes Verhalten zeigt und Aufgaben anders als bisher löst. Dann wird dies von Mitarbeitern oft als unberechtigte Kritik erlebt, sofern die Führungskraft nicht die richtigen Worte wählt.

Führungskräfte brauchen „Führungswerkzeuge“

Entsprechend wichtig ist es, Führungskräfte regelmäßig darin zu trainieren, diese Aufgaben professionell wahrzunehmen. Und entsprechend wichtig ist es auch, ihnen Tools an die Hand zu geben, die ihnen das Wahrnehmen ihrer Führungsaufgaben erleichtern. Ein solches Tool sind solche Persönlichkeitsanalyseinstrumente wie der Myers-Briggs-Typenindikator, das Reiss-Profil oder der HDI, die in der Personalarbeit schon vielfach zum Einsatz kommen – sei es bei der Personalauswahl oder -entwicklung.

Wie Führungskräfte dieses Tool bei ihrer Führungsarbeit nutzen können, sei im Folgenden am Beispiel des DiSG-Persönlichkeits- beziehungsweise Verhaltensprofils beschrieben, da DiSG das im deutschsprachigen Raum bekannteste und am häufigsten genutzte Persönlichkeitsanalyseinstrument ist. Eine entsprechend hohe Akzeptanz genießt es in den Unternehmen.

Das DiSG-Persönlichkeitsprofil geht davon aus: Jeder Mensch entwickelt im Verlauf seines Lebens gewisse Verhaltenspräferenzen. Dabei lassen sich vier Grundtypen unterscheiden.

Typ D – dominant: Personen, die vor allem dem D-Typ entsprechen, gelten als entscheidungsstark, durchsetzungsfähig und risikobereit. Sie wirken oft autoritär und übernehmen gerne das Kommando.

Typ I – initiativ: I-Typen gelten als teamfähig und kommunikativ. Sie sind begeisterungsfähig und können andere Menschen mitreißen. Außerdem sind sie vielseitig interessiert.

Typ S – stetig: Solche Menschen gelten als wert-konservativ. Gewohnheiten und Routinen vermitteln ihnen Sicherheit. Sie zeichnen sich durch Ausdauer und Geduld aus. Außerdem sind sie in ihrem Fachgebiet oft wahre Spezialisten.

Typ G – gewissenhaft: G-Personen sind sehr qualitätsbewusst und streben nach Perfektion. Sie konzentrieren sich auf Fakten. Sie hinterfragen Dinge zunächst kritisch, bevor sie sich entscheiden.

Eine weitere Annahme von DiSG ist: Die vier Typen existieren nicht in Reinform. Sie sind in allen Menschen vorhanden – jedoch unterschiedlich stark. Und aus den verschiedenen Ausprägungen ergibt sich das individuelle Profil einer Person. Beim DiSG-Persönlichkeitsprofil wird also letztlich nicht ermittelt, was für ein Typ eine Person ist, sondern in welcher Ausprägung die vier Grundtypen vorhanden sind. Und aus dieser Information werden dann Antworten auf Fragen abgeleitet wie: Welche Stärken hat die Person? Welche Aufgaben liegen ihr? Und: Welchen Arbeits- und Kommunikationsstil bevorzugt sie?

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(Bild: © james steidl – iStock.com)