Mitschwingendes Projektportfolio-Management: Der analoge Ausweg? (Teil III)

Veröffentlicht am 18. Juli 2011 in der Kategorie Management & People Skills von

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In Teil II haben Sie bereits erfahren, wie Sie "analoge Daten" erkennen und zur Steuerung Ihres Projektportfolios einsetzen können. Die dafür jeweils notwendige und geeignete Form der Zusammenarbeit wird nun im Weiteren durchleuchtet. Der dritte und damit letzte Teil unserer Beitragsreihe zum Thema „mitschwingendes PPM“ setzt ein Führungsverständnis voraus, in dem Führung als Beeinflussung der Mitarbeiter über Kommunikation und vorbildliches Verhalten gesehen wird.

Um zu den heutigen Anforderungen an Projektmanager bzw. Portfolio-Manager passende Führungsprinzipien zu entwickeln, sollte man sowohl die besondere Art und Weise der Kommunikation erfassen als auch die Art der Handlungen oder Verhaltensweisen klären, die den Anspruch einer Vorbildfunktion erfüllen.

Was bedeutet dies konkret am Beispiel Information und Kommunikation?

Um die erforderliche Transparenz für scheinbar fundierte Entscheidungen herbeizuführen, werden Projektverantwortliche üblicherweise mit sämtlichen verfügbaren Informationen versorgt beziehungsweise überflutet. Das ist, wie wir bereits wissen (vgl. Teil I), völlig kontraproduktiv für die angestrebte Transparenz ebenso wie für die Schnelligkeit und Qualität von Entscheidungen.

Wie aber unterscheidet man relevante von irrelevanten Informationen? Soziologen, Psychologen und Neurowissenschaftlern zufolge werden Aufmerksamkeit und Motivation der Menschen über das Adressieren ihrer Energiequellen gesteigert. Folglich werden Mitarbeiter nicht nur über Zugehörigkeitsgefühl oder gute Arbeitsbedingungen, sondern auch über die Ansprache ihrer Kompetenzen und inneren Beweggründe motiviert. Ob nun Vorstands- oder Einzelprojektmeeting: Die Schnittstellen fachlicher und persönlicher Interessen aller Beteiligten sollten aufgedeckt und die Kommunikationsinhalte optimal darauf zugeschnitten werden.

Gemäß den ermittelten Interessensüberschneidungen brauchen die Kommunikationsteilnehmer – gestaffelt von der Projekt- zur Portfolio-Ebene – zum einen Informationen über den Gesamtzusammenhang (Schnittstellen, Abhängigkeiten, wichtige Rahmenbedingungen etc.), zum anderen Informationen über eventuell weiterführende Sachverhalte des Projektgeschäfts (z. B. Besonderheiten der betroffenen Märkte, Kunden und Kooperationspartner). Dies ist als Add-on zu den täglichen Aufgaben-bezogenen Informationen zu verstehen – diese sind selbstverständlich. Über das „Mit-ins-Boot-holen“ von Schnittstellenpartnern und die Beteiligung der thematisch betroffenen Projektleiter können Wechselwirkungen aufgedeckt und pro aktiv gemanagt werden. Es empfiehlt sich deshalb, vor Entscheidungsrunden die Frage zu beantworten, welche Projekte und Abteilungen von der täglichen Arbeit und den anstehenden Entscheidungen beeinflusst werden könnten? Eine umfassende personelle Zusammensetzung verbessert die Entscheidungsqualität und -kultur, da jede Entscheidung auf breiter Basis, gemeinsam, nachvollziehbar sowie anhand vorliegender Fakten, Entwicklungen und Beobachtungen getroffen wird. Die Kunst des Führens an dieser Stelle ist das Zusammenbringen unterschiedlicher Interessen und Meinungen.

Das Ergebnis: Dank der zielgruppengenauen Eingrenzung von Informationen unter Beachtung übergreifender Themen und der Einbeziehung wichtiger Stakeholder sparen Sie kostbare Zeit und vermeiden Verwirrungen sowie schwammige Aussagen. Im Gegenzug erhalten Sie anregende Gesprächspartner und dringend benötigte Commitments. Der Austausch sollte hierbei weniger in unpersönlicher elektronischer Form als vielmehr über einen Mix aus elektronischer und persönlicher Kommunikation erfolgen. Auf diesem Gebiet gibt es viel zu verbessern: Kommunikation muss gemäß den oben beschriebenen Erkenntnissen die jeweiligen Interessen, Stärken und Beiträge der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter adressieren. Zudem sollten Informationen vermehrt im offenen Dialog von Angesicht zu Angesicht ausgetauscht werden. Dialogische Kommunikation und Moderation kann professionell gelernt und geübt werden.

Was bedeutet das für die Eigenschaften und Verhaltensweisen von Führungskräften – und wie begegnet man Wiederständen?

„Mitschwingende“ Führungskräfte, die Portfolios erstellen oder sich mit der Unternehmensentwicklung und Strategieüberprüfung auseinandersetzen, also Programm-Direktoren, Chefs der Projektmanagement-Abteilung oder Stabsleute, brauchen folgende Eigenschaften:

  • Ganzheitliches Denken, sprich Zusammenhänge und Wirkungen erkennen; verändernde und problemlösende Eingriffe werden gleichermaßen systematisch und experimentell angegangen.
  • Ein trainiertes Gespür für neue Entwicklungen und Chancen, für Abweichungen und für „das große Ganze“ jenseits der Daten des sogenannten magischen Dreiecks.
  • Ambiguitätstoleranz, das heißt Unsicherheit aushalten, auch mal ohne harte Fakten klarkommen, widersprüchliche Informationen verkraften sowie „Gefühle“ zulassen und sich auf diese verlassen können.
  • Reflexions- und Feedbackfähigkeit.
  • Gelassenheit und einen „kühlen Kopf“, um Entwicklungen auch analytisch beobachten zu können .
  • Neugier auf „Neues“, verbunden mit Risikobereitschaft.
  • Die Fähigkeit, Fehler zuzulassen und diese als Lernmöglichkeit zu erkennen.

Das lernen und trainieren Führungskräfte am besten, indem sie sich und Ihren Mitarbeitern das Reflektieren von Erfahrungen gönnen. Im Projekt kann das beispielsweise über den gemeinsam entschiedenen Eingriff mit anschließender strukturierter Reflexion erfolgen; oder über die Reflexion des Zusammenpassens von digitalen und analogen Informationen. Hierfür muss die innere Haltung einer „mitschwingenden“ Führung: Neugier, Offenheit und Bereitschaft zu lernen sein. Das Bilden einer funktionierenden Community für den fachlichen wie methodischen Austausch in und außerhalb der Firma beschleunigt und festigt den Lernprozess. Derartige Dialog- oder Reflexionsrunden können sowohl in Projekt-Meetings, als auch in Portfolio- oder Entscheidungs-Meetings in einem sinnvollen Turnus stattfinden und auch die Möglichkeit bieten, „Tacheles“ zu reden.

Laut der neuesten Multiprojektmanagementstudie der Technischen Universität Berlin wenden High-Performer derzeit etwa 100 Tage für Portfolio-Meetings auf, Low-Performer sogar nur 40 Tage. Die optimale Anzahl ist zwar von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich und abhängig von Größe und Betätigungsfeld der Unternehmung, aber das Bewusstsein für die Rolle von Portfolio-Meetings sollte generell geschärft werden.

Veränderungen im Dialog umsetzen

Wie bei jeder Veränderung, bei der Menschen betroffen sind, werden auch die beschriebenen Paradigmenwechsel bei den einen Verunsicherung, bei manchen Begeisterung und bei anderen wiederum Zögern oder Zurückhaltung hervorrufen. Weil die Reaktion nicht vorhersehbar ist, bieten die Dialogrunden die große Chance, mögliche Veränderungsbedenken und -ängste aktiv aufzuarbeiten.

Dank des aufgearbeiteten Frusts über die Unwirksamkeit von Zahlen bei der Steuerung von Projekten oder Portfolios können neue Erkenntnisse entstehen, die veränderungsbejahende Schlussfolgerungen bei den Beteiligten selbst provozieren. Wenn jemand zögert, wird er/sie im gegenseitigen Gespräch vielleicht daran erinnert: „Ich hatte im Berufsleben schon häufiger Situationen, in denen neu gedacht werden musste und ich mir zuerst nicht vorstellen konnte, dass so etwas funktioniert – heute ist es ganz selbstverständlich!“ Bei jedem Paradigmenwechsel verhält es sich ähnlich! Meist wird anhand eines konkreten Projekts das „Neue“ eingeführt, und sobald die sich bietenden Vorteile und Erleichterungen erkannt sind, werden die Betroffenen neugierig, aufmerksam – und ahmen nach.

Entsprechend gilt: Reflektieren Sie Ihr Portfolio so selten wie möglich und so oft wie nötig, um flexibel zu bleiben und sich auf veränderte Markt- und Wettbewerbsgegebenheiten sowie projektinterne Verschiebungen einstellen zu können. Setzen Sie sich also immer wieder aufs Neue mit dem auseinander, was um sie herum passiert, und versuchen Sie auch, die Wahrnehmungen und Interpretationen der beteiligten Personen aufzufangen.

Fazit

Mitschwingende Führung“ unterscheidet sich explizit von dem klassischen Controlling- und Steuerungsverständnis im herrschenden PPM. Sie charakterisiert das Mit-allen-Sinnen-Wahrnehmen der Projektzustände, das Zusammenspiel der Projekte sowie deren Verhältnis zur Strategie. Dazu zählt auch, dafür zu sorgen, dass diese Wahrnehmungen mittels geeigneter Methoden unternehmensspezifisch dargestellt und im Blick behalten werden. Auf diese Weise haben Sie immer wieder Gelegenheit, sich in dem passenden Führungskreis die Zusammenhänge wie ein „Big Picture“ vor Augen zu führen. Über eine vorbildliche dialogische Kommunikation können verschiedene Bewertungsebenen, alternative Entwicklungspfade, aktuelle Interessen, sogar Veränderungsängste diskutiert und, wenn nötig, Interventionen ergriffen werden. Insofern kommt der mitschwingenden Führung eine zentrale Bedeutung als agiles Portfolio-Führungsinstrument zu. Zum einen wird die strategische Entscheidungsfindung infolge des ganzheitlichen Erfassens und Reflektierens digitaler wie analoger Informationen optimiert. Zum anderen werden die getroffenen Entscheidungen auf breiter Basis voller Energie umgesetzt, überwacht und kontinuierlich verbessert. Dieses neue Führungsverständnis eröffnet eine spannende Zukunft in Hinblick auf eine bessere, weil zielorientiertere Gestaltung der Projektlandschaften.

Weitere Artikel dieser Serie:

Mitschwingendes Projektportfolio-Management: Der analoge Ausweg? (Teil I)
Mitschwingendes Projektportfolio-Management: Der analoge Ausweg? (Teil II)

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