Beschaffungsmanagement: „Über den Kampf zum Spiel“ (Teil II)

Veröffentlicht am 18. April 2011 in der Kategorie Management & People Skills von

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Nachdem im ersten Teil bereits wichtige Felder im Einkauf, wie die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit durchleuchtet wurden, folgen nun weitere Grundlagen.

4. Lieferantenanzahl reduzieren

In den meisten Einkaufsabteilungen steht das Thema Lieferantenreduzierung alle Jahre wieder auf der Tagesordnung. Dabei bereitet den Einkäufern in der Regel nicht die Zahl der Lieferanten für A-Teile Kopfzerbrechen, sondern die enorme Anzahl von Zulieferern der B- und C-Teile insbesondere für das indirekte Material. Oft liefern 80 Prozent der Lieferanten nur 20 Prozent des Beschaffungsvolumens. Und einen großen Teil ihrer Arbeitszeit sind die Einkäufer mit diesen weniger wichtigen Lieferanten beschäftigt.

Wie kann der Einkauf sich „freischaufeln", also mehr Zeit für die strategisch wichtigen Lieferanten gewinnen? Die Lösung liegt im Aufbau von „Systemlieferanten", wie es sie für den Einkauf der direkten Materialien in der Automobilindustrie schon seit vielen Jahren gibt. „Systemlieferanten“ bedienen inzwischen auch den Einkauf indirekter Materialien zum Beispiel in den Bereichen Print, MRO (Maintenance, Repair, Operation) und Facilitiy Management; das selbe gilt für den „Einkauf“ von Zeitarbeitskräften. Über das gezielte Bestellen bei Systemlieferanten schaffen Unternehmen aus der Vielzahl von kleinen, wenig attraktiven Aufträgen große Einkaufspakete. Außerdem senken sie die Zahl ihrer Lieferanten. Das spart Prozesskosten und reduziert die Einstandspreise.

5. Die Qualifikation der Einkäufer gezielt verbessern

Trainingsinstitute, Beratungsgesellschaften und Verbände bieten eine Vielzahl von Einkaufstrainings an. Doch was bringen diese ein-, zweitägigen Trainings? Verbessern sie tatsächlich die Fähigkeiten der Einkaufsmitarbeiter? Meist kehren die Einkäufer voller Elan von den Trainings zurück. Im Alltag setzen sie aber nur ein Bruchteil des Gelernten um, weil das Tagesgeschäft ihnen weder die Zeit noch den Raum lässt, ihr neues Wissen effizient anzuwenden. Abhilfe kann hier ein regelmäßiges Coaching bieten, das aus den Einkäufern mittelfristig routinierte und erfolgreiche Anwender macht.

Hierbei werden nach einer Bewertung der Bedürfnisse der einzelnen Einkäufer zunächst individuelle Trainingspläne erstellt. Diese werden dann schrittweise unter Begleitung eines Coaches realisiert. In regelmäßigen Zeitabständen schaut der externe Coach dabei den Einkäufern bei ihrer täglichen Arbeit über die Schulter und gibt ihnen Tipps für weitere Verbesserungen. Dieses „On-the-job“-Coaching führt zu deutlichen Leistungssteigerungen bei den Einkäufern.

6. Einsparungen konsequent messen

Ein Grund, warum dem Einkauf in vielen Unternehmen die Anerkennung versagt bleibt, ist das fehlende Abbilden der verhandelten Einsparungen in der Gewinn- und Verlust-Rechnung (GuV). Häufig gibt es hierfür keine eindeutige Messlatte. Dabei gilt: Nur wenn ein Vergleich zwischen dem bisher gezahlten und dem neu verhandelten Preis möglich ist, kann die GuV-Wirksamkeit nachgewiesen werden. Ein weiterer Knackpunkt beim Erzielen der ausgehandelten Einsparungen liegt im Realisierungsprozess. Im Vordergrund steht hierbei das Einhalten der Verträge („Compliance“). Dieses muss überwacht werden. Denn oft kaufen viele Bedarfsträger „an den Verträgen und der Beschaffungsabteilung vorbei“ ein.

Einsparungen finden zudem nur dann den Weg in die GuV, wenn die Budgets um die Einsparungen gekürzt werden. Eine notwendige Bedingung für das Kürzen der Budgets ist die glaubwürdige Berechnung und nachweisliche Realisierung der Einsparungen. Also muss es eine Prozedur geben, mit der die Einsparungen von den Budget-Verantwortlichen abgesegnet und einvernehmlich aus den Budgets gekürzt werden.

7. Hochwertige Informationen bereitstellen

Deutlich verbessert hat sich in den letzten Jahren das Informations-Management dank solcher Systeme wie der Einkaufsvolumenanalyse („Spend Management“). Schaut man sich aber die Auswertungen der Systeme an, dann registriert man oft eine unbefriedigende Datenqualität. So erfordert es zum Beispiel in vielen Unternehmen noch viel Zeit das Einkaufsvolumen eines Lieferanten konsolidiert darzustellen – zum Beispiel, weil derselbe Lieferant in unterschiedlichen Schreibweisen mehrfach ins System aufgenommen wurde. Die Einkaufsleiter sollten deshalb vor dem Einführen weiterer Systeme ihre Aufmerksamkeit dem Verbessern der Stammdatenqualität widmen. Hilfreich ist zum Beispiel das Einführen eines eindeutigen Lieferantenschlüssels wie der DUNS-Nummer auf allen Lieferantenrechnungen. Mit einem solchen „Schlüssel“ kann man das Einkaufsvolumen pro Lieferant eindeutig und ohne größere Anstrengungen ermitteln.

Fazit

Die „Qualität“ einer Einkaufsabteilung zeigt sich nicht darin, ob sie mit mehr oder minder großem Aufwand solche „Sahnehäubchen-Themen“ wie Green Procurement umsetzt. Diese „neuen“ Einkaufsthemen haben zwar ihre Berechtigung – aber nur, wenn der Einkauf zuvor seine Hausaufgaben erledigt hat. Um auch künftig erfolgreich zu sein, sollte der Einkauf sich deshalb zunächst auf seine wesentlichen und naheliegenden Aufgaben besinnen und diese in Angriff nehmen – getreu der alten Fußball-Weisheit: Meist findet eine Mannschaft am ehesten über den Kampf zum Spiel.

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