Beschaffungsmanagement: „Über den Kampf zum Spiel“ (Teil I)

Veröffentlicht am 13. April 2011 in der Kategorie Management & People Skills von

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Im Einkauf gilt ähnlich wie bei einem Fußballspiel: Entscheidend sind nicht die „Kabinettsstückchen“ der Spieler während des Spiels; entscheidend ist das Ergebnis, das bei Spielende auf der Anzeigentafel steht. Und damit dort beim Abpfiff ein Sieg und keine Niederlage steht, muss die Mannschaft nicht nur im Spiel Einsatz zeigen. Sie muss auch im Vorfeld ihre Hausaufgaben erledigt haben.

Stellen Sie sich einmal eine Fussball-Bundesliga-Mannschaft vor, die primär aus „Kämpfertypen“ besteht. Stellen Sie sich zudem vor, diese Mannschaft würde in der Saisonvorbereitung und während der Saison primär solche „Kabinettstückchen“ wie Fallrückzieher und Hackentricks trainieren – statt zum Beispiel an der Kondition zu feilen und solche Standardsituationen wie Freistöße einzuüben. Doch nicht nur dies! Auch in den Spielen würde sie sich nicht auf ihre Tugenden wie Kampfgeist besinnen, sondern versuchen mit technischen Finessen das Publikum zu begeistern. Wo würde diese Mannschaft wohl am Ende der Saison stehen? Gewiss am Tabellenende! Also müsste sie in die zweite Liga absteigen. Ähnliche Tendenzen kann man bei einigen Einkaufsabteilungen beobachten. Manch Einkaufsleiter verlor in den zurückliegenden Jahren beim Bestreben, seinen Arbeitsbereich durch Themen wie Green Procurement oder E-Procurement zu modernisieren die Grundlagen für den Erfolg seiner Abteilung aus dem Blick. Diese gilt es wieder ins Blickfeld zu rücken, um die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft zu stellen. In folgenden sieben Feldern können sich viele Einkaufsabteilungen noch verbessern:

1. Strategic Sourcing und Lieferantenmanagement verzahnen

In wenigen Unternehmen ist ein Kreislauf etabliert, in dem zur Reduktion der Materialkosten alle zwei, drei Jahre die vorhandenen Materialgruppen systematisch aus der Sicht des strategischen Einkaufsprozesses („strategic sourcing") überprüft und anschließend im Tagesgeschäft durch ein konsequentes Lieferantenmanagement weiter optimiert werden. Dabei gilt: Nur wenn diese beiden Prozesse existieren und eng miteinander verzahnt sind, spüren Unternehmen ihre gesamten Einsparpotentiale auf. Denn der strategische Einkaufsprozess identifiziert die wesentlichen Kostentreiber der Materialgruppen. Das Lieferantenmanagement hingegen liefert durch den täglichen Umgang mit den Lieferanten Anhaltspunkte für weitere Kostenoptimierungen, die dann wieder über den strategischen Einkaufsprozess anzugehen sind. Erst durch ein Verzahnen dieser beiden Prozesse entsteht ein dynamischer Kreislauf, der ständig neue Anregungen zum Optimieren der Einkaufskosten liefert.

2. Den Einkauf zentral steuern

In vielen großen Unternehmen gilt das Organisationsmodell des „dezentralen Zentralismus“ als die beste Organisationsform für den Einkauf. In diesem Modell kommt dem Zentraleinkauf die Aufgabe zu, den strategischen Einkaufsprozess zu steuern, indem er Rahmenverträge abschließt, die von den dezentralen Einheiten genutzt werden sollen. Die dezentralen Einheiten rufen aber nicht nur aus den Rahmenverträgen ihren Bedarf ab. Sie können als Mitglieder der Materialgruppen-Teams auch die Lieferantenauswahl beeinflussen.

Soweit das Organisationsmodell. In der Praxis hat der Zentraleinkauf aber meist keine Weisungsbefugnis. Also hängt die Nutzung der zentral ausgehandelten Verträge letztlich vom „Goodwill“ der dezentralen Einheiten ab. Dadurch wird der Zentraleinkauf zum „zahnlosen Tiger“. Um in solcher Lage dennoch die Existenz des Zentraleinkaufs zu rechtfertigen, investieren manche Unternehmen beträchtliche Summen in IT-Systeme zum Überwachen der Nutzung der Rahmenverträge. Diese Investitionen könnten sie reduzieren, indem

  • sie entweder den Einkauf mit der notwendigen Weisungsbefugnis ausstatten würden oder
  • die Unternehmensleitung Führungsstärke beweist und die Nutzung der Rahmenverträge „von oben“ durchsetzt.

3. Cross-funktionale Zusammenarbeit etablieren

Wenn eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit fehlt, wirkt die Einkaufsabteilung oft erst zu einem viel zu späten Zeitpunkt im Einkaufsprozess mit. Die Folge: Manch mögliche Kostenersparnis wird nicht realisiert. Offensiv Kosten sparen können Unternehmen, indem sie folgende Gegenmaßnahmen ergreifen:

  • Institutionalisierung des Informationsaustauschs zwischen Einkauf und Fachabteilungen, zum Beispiel in jährlichen oder quartalsweisen Meetings rund um die Erstellung der Budgets
  • Einführung von doppelten Berichtslinien (direkt und indirekt) für die Materialgruppenmanager, nämlich zum Einkauf und zum Budgethauptverantwortlichen
  • Gemeinsame räumliche Ansiedlung von Einkauf und Bedarfsträgern, zum Beispiel von IT-Abteilung und IT-Einkauf auf derselben Etage eines Gebäudes

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(Bild: © Rafael Ramirez – Fotolia.com)