Wettbewerb gegen Großkonzerne: So setzen Sie sich als KMU durch!

Veröffentlicht am 3. März 2011 in der Kategorie Management & People Skills von

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In vielen Märkten sind KMU in der Gefahr, von Großkonzernen „erdrückt“ zu werden. Anders als ihre größeren Konkurrenten besitzen KMU geringere Ressourcen und nur eingeschränkte Möglichkeiten, Fixkosteneffekte zu nutzen. Um diese Nachteile zu kompensieren, müssen KMU bei der Angebotsqualität und bei den Kosten jeweils rund 10% besser performen. Vier Erfolgsregeln führen KMU zu den erforderlichen Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen.

Die Strategie folgt dem Markt

Viele Strategieansätze sind in großen Teilen nach innen gerichtet und bauen auf einer Stärken- und Schwächenanalyse auf. Ohne Zweifel ist es richtig, dass Stärken auf und Schwäche abgebaut werden müssen. Aber was eine Stärke oder Schwäche ist, wird ausschließlich durch die Kaufentscheidung der Kunden entschieden. Dementsprechend muss die Strategie eines Unternehmens konsequent auf den Markt ausgerichtet werden, um nachhaltig erfolgreich sein zu können.

Die Prozesse generieren die Leistung

In vielen Unternehmen herrscht ein Denken in statischen Positionen und Strukturen vor: Außendienst, Produktion, Verwaltung, etc. Doch jede Leistung ist das Ergebnis eines Prozesses. Dementsprechend gilt es, auch ein Unternehmen als eine Prozesskette aufzufassen. Den Ausgangspunkt bildet das Ergebnis im Markt, von dem aus der gesamte unternehmensinterne Prozess Schritt für Schritt zurückgegangen wird.

Die Aufbau-Organisation dient der täglichen Prozess-Steuerung

Um einen Prozess im täglichen Geschäft steuern zu können, bedarf es eindeutiger Verantwortungen. Es muss klar sein, wer welche Entscheidungen trifft, welche Leistung erbringt und an wen was kommuniziert. Aus diesem Grunde müssen den einzelnen Prozessen in einem Unternehmen Personen und Abteilungen zugeordnet werden. Dies bedeutet in der Konzeptionsphase, dass die Aufbauorganisation der Ablauforganisation folgt, so dass am Ende eine Integration von effizienten Prozessen und Strukturen resultiert.

Ganzheitliche Integration und Implementierung

Managementkonzepte können noch so ausgefeilt sein, sie bleiben erfolglos, wenn die Implementierung auf wirtschaftlicher, technischer oder personaler Ebene scheitert. In der Regel bietet sich ein sechsstufiger Implementierungsprozess an, der das Controlling, das Informations- und Kommunikationssystem sowie die Mitarbeiter integriert:

  1. Mitarbeiter-Workshop
  2. Technische Voraussetzungen schaffen
  3. Testlauf
  4. Mitarbeiter-Schulung
  5. Anwendung
  6. Evaluation und Optimierung

Fallstudie: Anbieter von chirurgischen Instrumenten

Am Beispiel eines familiengeführten Unternehmens, das chirurgische Instrumente herstellt und vertreibt, wird dargestellt, wie ein KMU aufgestellt werden kann, um schwierige Marktkonstellationen erfolgreich zu bewältigen.

Die Krankenhäuser als Zielgruppe des Anbieters erwarten eine schnelle und korrekte Lieferung von chirurgischen Instrumenten sowie damit verbunden frühzeitige und umfassende Informationen zu den Lösungen im Operationssaal. Vor dem Hintergrund dieser Markterwartungen wurden fünf strategische Stossrichtungen definiert, um auf der einen Seite den Kundennutzen und damit das Wachstum zu steigern und auf der anderen Seite die Kosten zu reduzieren:

  • Konsequente Ausrichtung der Prozesse und Strukturen auf Kunden(nutzen)
  • Null-Fehler-Toleranz
  • Reduktion der Lieferzeit auf max. 7 Tage
  • Optimierung des Warenwirtschaftssystems mit Just-in-Time-Management
  • Vereinfachung und Harmonisierung der Prozess- und Organisationsstruktur

Im Rahmen dieser Strategie wurde eine Prozesskette mit acht übergeordneten Bausteinen definiert. Um ein auf den Kunden ausgerichtetes Unternehmen mit kosten- und zeiteffizienter Prozessgestaltung zu führen, müssen die Kundenlösungen frühzeitig gefunden und kommuniziert werden. Dementsprechend werden auf der Basis von qualitativ hochwertigen Beratungs- und Verkaufsprozessen mögliche Auftragsabwicklungen am Anfang eines Gesamt-Prozesses konzipiert. Nach Angebot und Vertrag werden die Auftragsabwicklung, die Auslieferung der chirurgischen Instrumente und die Rechnungsstellung umgesetzt.

Abschließend kann auf der Grundlage von Verkäufen und internen Auftragsabwicklungen das Lager geplant werden. Die für die Prozesssteuerung notwendigen Strukturen des Anbieters von chirurgischen Instrumenten wurden insbesondere im Hinblick auf die angestrebte Null-Fehler-Politik vereinfacht. Die optimale Organisationslösung besteht nur noch aus den beiden Divisionen Beratung und Verkauf sowie Beschaffung mit den nach geordneten Abteilungen Lager und Fertigung.

(Bild: © Kaarsten – Fotolia.com)