Führungskräfteauswahl bei Mergers & Acquisitions (Teil II)

Veröffentlicht am 2. Februar 2011 in der Kategorie Management & People Skills von

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Der Einsatz methodisch fundierter Auswahlverfahren ist in der Praxis allerdings nicht der Standard. Die Studienergebnisse zeigen, dass ein Drittel der befragten Unternehmen die Führungspositionen ohne fundiertes Auswahlverfahren und ohne den direkten Einbezug der Kandidaten besetzte, z. B. in Gesprächen mit Entscheidern, durch Übernahme aller Führungskräfte (und ggf. spätere Selektion), politische Auswahl oder konsequente Besetzung mit Mitarbeitern des Käuferunternehmens.

Wenn die Entscheidung für ein methodisch fundiertes Vorgehen gefallen ist, bevorzugt die Mehrheit der Studienteilnehmer (40 Prozent) Interviews, 13 Prozent entscheiden sich für eine Kombination aus strukturierten Interviews und Einzel-oder Gruppen-Assessment Centern.

In der Rückschau bewerten die Personalexperten das Assessement Center und die Kombination aus Interview und Assessment Center mit der Note 2 am besten. An der Verfahrenskombination schätzen die Personalexperten zum einen die höhere Validität und zum anderen erlaubt sie, sich einen umfassenden Überblick zur Führungsqualität und den Kompetenzen im Unternehmen zu verschaffen. Auf diesen Informationen können spätere Personalentwicklungsaktivitäten aufbauen.

Interviews liegen mit der Note 2,6 im Mittelfeld. Besonders positiv bewerten die Studienteilnehmer die hohe Akzeptanz des Verfahrens, das einen guten Kompromiss zwischen Kosten-/ Zeitaufwand und Validität darstellt.
Der Verzicht auf fundierte Personalauswahlverfahren schneidet mit 3,2 in der Bewertung am schlechtesten ab. Die Personalexperten bemängeln hier die Gefahr von Fehleinschätzungen bei mangelhafter Kenntnis der Kandidaten sowie die Gefahr von Motivationsverlust und Abwanderung aufgrund fehlender Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Stellenbesetzung.

Bei der Führungskräfteauswahl in der Situation von M&A wird oft eine schnelle, kostengünstige Lösung gegenüber methodisch fundierten Auswahlverfahren bevorzugt. Die Personalexperten beurteilen diesen Weg im Nachhinein jedoch eher negativ. Er führt häufiger zu Fehlentscheidungen, die mit hohen Folgekosten verbunden sind. Wesentlich zufriedener zeigen sich Personaler, die sich für Assessment Center oder deren Kombination mit Interviews entschieden haben. Ein objektives und transparentes Auswahlverfahren ist die beste Voraussetzung dafür,  dass die Mitarbeiter die neue Führungsmannschaft akzeptieren.

10 Praxistipps

  1. Frühzeitig einen klaren Zeitplan aufstellen, der die einzelnen Schritte wie z.B. Definition der Organisationsstruktur und Besetzung der Führungspositionen der verschiedenen Ebenen beinhaltet.
  2. Faires und transparentes Verfahren einsetzen, das zu der bisherigen „Personalauswahlkultur“ passt, um Akzeptanz durch die Mitarbeiter sicherzustellen.
  3. Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile neu erstellen oder anpassen, um eine objektive Grundlage für die Führungskräfteauswahl zu schaffen.
  4. Offene Kommunikation planen und durchführen, die umfassend über den Besetzungsprozess informiert.
  5. Die Personalabteilung beim Auswahlverfahren beteiligen, um einen methodisch fundierten Prozess sicherzustellen.
  6. Einen kaskadierenden Auswahlprozess unter Einbezug der direkten Vorgesetzten durchführen, um die Akzeptanz für die Besetzung der Führungsebenen zu erhöhen.
  7. Schnell Klarheit über die oberste Ebene schaffen und die neue Kultur vorleben.
  8. Feedbackgespräche zur Kommunikation der Entscheidung gut vorbereiten (z. B. Schulung der Führungskräfte, Gesprächsleitfaden).
  9. Positionen mit den am besten Geeigneten besetzen, weil die Integration sonst nicht zu schaffen ist.
  10. Mit Führungskräften auch nach der Besetzung in Kontakt bleiben und Unterstützung anbieten.

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Führungskräfteauswahl bei Mergers & Acquisitions (Teil I)

(Bild: © Dmytro Pyatkovka - Fotolia.com)