Kalkuliertes Risiko: Was Unternehmer beim Gang ins Ausland beachten sollten!

Veröffentlicht am 8. September 2011 in der Kategorie Gründung & Selbständigkeit von

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 Kalkuliertes Risiko: Was Unternehmer beim Gang ins Ausland beachten sollten!Für deutsche Unternehmen gibt es drei Möglichkeiten ins Ausland zu gehen: Sie gründen ein Tochterunternehmen, kaufen eine bestehende Firma vor Ort oder gehen ein Joint Venture mit einem lokalen Partner ein. Während Variante eins günstig scheint, aber viel Zeit und gute Berater erfordert, kommt es bei Variante zwei vor allem auf den Kaufpreis an. Und beim Joint Venture, wie es vor allem in China gerne praktiziert wird, muss der Anteil beider Seiten richtig proportioniert sein.

Beim Gang ins Ausland greift ein anderes Vertrags-, Steuer- oder Haftungsrecht und das in einem fremden Sprach- und Kulturraum, wo deutschen Unternehmern die Kontakte zu Behörden, lokalen Banken und ansässigen Unternehmen oft fehlen. Wer ins Ausland geht, braucht zu Hause und vor Ort jeweils Berater, die die kompletten steuerlichen, juristischen und arbeitsrechtlichen Aspekte beherrschen und im Auge haben. Und: Beim Einstieg sollte der Unternehmer auch gleich das Ausstiegsszenario planen, um Kosten und Risiken kalkulieren zu können.

Ins Ausland zu gehen ist immer ein komplexes Unterfangen

Ein Auslandsengagement bedeutet immer höchste Komplexität. Denn sämtliche Prozesse beim Gang ins Ausland stehen in einer Wechselbeziehung zueinander: Soll etwa der Einsatz eigenen Kapitals kontrolliert und zusätzlich mit Fremdmitteln finanziert werden, so fordert die fremde Bank vor Ort Sicherheiten. Andererseits sollte die Haftung des Stammhauses begrenzt sein. Und gerade zu Beginn eines Engagements sollten für Arbeits-, Miet- und Leasingverträge möglichst kurze Laufzeiten (gegebenenfalls mit Verlängerungsoptionen) bzw. Kündigungsfristen vereinbart werden, um im Fall eines Rückzugs die Schließungskosten überschaubar zu halten.

Auf Grund der räumlichen Distanz und des fremden Kulturraums sind loyale Mitarbeiter überlebensnotwendig. Und es braucht erhöhte Kontrollmöglichkeiten, um Transparenz über Vorgänge und Entwicklungen bei der Auslandsgesellschaft zu gewährleisten. Dazu zählen monatliche Reportings, regelmäßig eigene Leute des Vertrauens vor Ort und qualifizierte Einheimische. Schon diese zu identifizieren, einzustellen und zu halten ist eine große Aufgabe, an der Engagements scheitern können, nicht zuletzt, wenn Firmen wegen des Lohnkostenvorteils im Ausland produzieren.

Kosten und Qualitätsmanagement im Auge behalten

Ein wichtiger Tipp: Das Qualitätsmanagement in der Niederlassung mit hoher Sorgfalt betreiben, um Defizite bereits an der Quelle zu erkennen und zu eliminieren. Überhaupt scheitern viele Firmen, weil sie zum Beispiel das Steuerrecht oder die Sozialversicherungssysteme ihres Gastlandes nicht bis ins Detail kennen und dann oft Kosten auflaufen, die erst nach drei oder vier Jahren und dann in voller Höhe nachgefordert werden. Aspekte sind etwa interne Verrechnungspreise, wie dorthin vergebene Lizenzen bewertet werden und Finanzierungsvereinbarungen, weil in diesen Bereichen steuerliche Gestaltungsmöglichkeiten bestehen. In der Regel prüfen ohnehin die Behörden beider Staaten solche Sachverhalte, um die Interessen des eigenen Landes zu wahren. Umso wichtiger ist es, Doppelbesteuerungen zu vermeiden, was bereits im Vorfeld schriftlich geklärt werden muss.

In diese Kategorie gehört auch, zu wissen, wie Veräußerungsgewinne beim Verkauf einer Firma besteuert werden oder ob Verluste geltend gemacht werden können. Insbesondere in China bestehen Kapitalverkehrsbeschränkungen bei Gewinntransfers aus dem Riesenreich hinaus, damit möglichst alles Geld reinvestiert wird. Reden Sie viel mit Unternehmern und Beratern, die im Land bereits aktiv sind, spielen Sie alle Szenarien durch und sammeln Sie entscheidungsrelevante Informationen. Denn von Genehmigungskosten über zeitliche Abläufe bis hin zu Zollfragen hat die Komplexität viele Facetten und mancher Unternehmer sieht über all seinen Chancen nicht mehr die Risiken, die meist im Detail oder einem schlecht ausgehandelten Vertrag liegen.

Verhandlungen umfassen 3 Phasen

Und egal, ob man direkt mit dem Eigentümer verhandelt, einem beauftragten Berater oder über Geschäftspartner und Lieferanten das geeignete Engagement zu finden geglaubt hat, die Verhandlungen finden immer in drei Phasen statt. Das beginnt mit dem gegenseitigen Beschnuppern. Die zweite Phase besteht aus der schriftlichen Absichtserklärung, dem „Letter of Intent“, der Ablauf und Struktur der weiteren Verhandlungen fixiert. Der Letter umfasst neun Punkte:

  1. Was ist Gegenstand des Kaufs?
  2. Beide Seiten vereinbaren absolute Vertraulichkeit über die laufenden Verhandlungen
  3. Art des Transfers: Share- (also die Gesellschaftsanteile) oder Asset-Deal (nur einzelne Vermögensgegenstände wie Vorräte, Maschinen Grundstücke oder bestimmte Mitarbeitergruppen etc.)
  4. Zeitplan für Eigentumsübergang, Zahlungsziele etc.
  5. Festlegung von Art und Umfang der durchzuführenden Due Dilligence, also „erforderlichen Sorgfalt“ bezüglich Finanzen (Jahresabschlüsse inkl. Planung), Steuern (Risiken, Optimierung), Recht (sämtliche Verträge), Commercial (Branchenentwicklung, Marktpotential, Mitbewerber), Environment (Altlasten, Emissionen) und Human Ressources (Alter, Qualifikation der Mitarbeiter, Führungskräfte-Knowhow)
  6. Verkaufspreis-Bandbreite und Ermittlungsmethode (Ertragswertmethode oder EBIT-Multiple-Verfahren (EBIT= operatives Ergebnis vor Zins und Steuern) und Festlegung des Faktors, mit dem das EBIT multipliziert wird)
  7. Vorbehaltsklauseln, falls Eigentümer oder Kartellbehörden zustimmen müssen
  8. Regularien bei erfolglosem Verhandlungsverlauf (in der Regel trägt jeder eigene Kosten, evtl. Schadensersatzansprüche)
  9. Exklusivitätsregelung (z.B. für drei bis sechs Monate verhandeln ausschließlich diese beiden Vertragsparteien)

In der dritten Phase (Due-Diligence-Untersuchungen) werden die aufbereiteten Unterlagen offengelegt, ausgewertet und der eigentliche Vertrag gestaltet. Diese Phase dauert je nach Größe des Kaufobjekts, Qualität der eingereichten Dokumente und Verhandlungstempo in der Regel drei bis sechs Monate. Das ist ein Stressjob für alle Beteiligten, weil die Informationsbeschaffung und -auswertung in der Praxis deutlich aufwendiger ist als in der Theorie.

Zudem haben Verkäufer und Käufer in vielen Punkten unterschiedliche Interessen. Der Verkäufer will einen hohen Erlös und keine Garantien abgeben, der Käufer möchte den Preis drücken und den Verkäufer umfangreich in der Haftung halten. Entsprechend hängen die Ergebnisse der Verhandlungen nicht nur von der Größenordnung des Kaufobjekts ab, sondern sehr stark auch vom Know-how der Berater und letztlich deren Sachlichkeit in der Verhandlungsführung. Deshalb gibt es keine pauschalen Aussagen, ob kleinere Firmen leichter zu erwerben sind. Dort fehlen oft zumindest auf einer Seite Professionalität und Routine, um solche Deals abzuarbeiten. Und bei großen Deals steigt die Komplexität, weshalb man umso effizienter und zielgerichteter arbeiten muss, um zu einem erfolgreichen Abschluss zu kommen.

(Bild: © hugolacasse – Fotolia.com)