Wie aus „soft facts“ im Betriebsalltag „hard facts“ werden (Teil II)

Veröffentlicht am 26. Mai 2011 in der Kategorie Gründung & Selbständigkeit von

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In Teil I haben Sie bereits erfahren, dass eine geeignete Unternehmenskultur für den geschäftlichen Erfolg von entscheidender Bedeutung sein kann. Lesen Sie nun, wo und wie man am besten ansetzt um eine Veränderung in die gewünschte Richtung zu starten.

Die richtigen Hebel ermitteln

Untersuchungen zeigen immer wieder, dass es drei zentrale Treiber gibt, wenn es um das Entwickeln der Unternehmenskultur geht:

  1. Das Verhalten der Führungskräfte. Denn sie prägen durch ihre Entscheidungs- und Verhaltensmuster das „Tagesgeschäft“.
  2. Die firmeninterne Kommunikation und Information. Denn nur, wenn die Mitarbeiter verstehen, welche Ziele das Unternehmen warum erreichen möchte, können sie ihr Verhalten hieran orientieren.
  3. Die Möglichkeiten zur Selbstorganisation und zu eigenverantwortlichem Handeln. Denn nur wenn die Mitarbeiter die nötigen Gestaltungsfreiräume haben, können sie sich aktiv einbringen und am Gestalten der Unternehmenskultur aktiv mitwirken.

Und hierzu sind die Mitarbeiter auch bereit – sofern die erforderlichen Rahmenbedingungen existieren. Auch dies zeigen zahlreiche Untersuchungen. Sie belegen nicht nur, dass die Mitarbeiter häufig mit der Kultur ihres Unternehmens unzufrieden sind, sondern auch, dass sie gerne aktiv daran mitwirken würden, diese zu verändern.

Die Weichen in Richtung Erfolg stellen

Vor diesem Hintergrund empfiehlt es sich für die obersten Entscheider in den Unternehmen, sich auch aktiv mit der Unternehmenskultur zu befassen. Der erste Schritt sollte hierbei stets eine Art Ist-Analyse sein, bei die Entscheider sich zunächst beispielsweise fragen:

  • Welche Kommunikations-, Kooperations- und Entscheidungsmuster prägen heute unser alltägliches Miteinander in der Organisation?
  • Welche Vorstellungen existieren in unserer Organisation wie Veränderungen funktionieren?
  • Welche Denk- und Verhaltensmuster zeigen unsere Mitarbeiter heute?
  • Welche Werte leben wir als Führungskräfte unseren Mitarbeitern vor?
  • Wie werden in unserer Organisation die Mitarbeiter motiviert? Was demotiviert sie?
  • Welche (Denk- und Verhaltens-)Tabus gibt es in unserer Organisation?
  • Welche Faktoren fördern beziehungsweise verhindern ein individuelles und kollektives Lernen?

Im zweiten Schritt sollten die Führungskräfte sich dann zunächst nochmals vor Augen führen: Welche Ziele wollen wir als Organisation mittel- und langfristig erreichen? Zum Beispiel die Umsatzrendite verdoppeln? Oder uns als „Problemlösepartner“ für unsere Kunden profilieren? Oder ...? Danach können sie sich fragen: Inwieweit weichen die Antworten auf obige Fragen von unseren Zielvorstellungen ab? Und: Stehen sie dem Erreichen der übergeordneten (Bereichs- und Unternehmens-)Ziele im Wege? Dann wird schnell klar, wo in der Organisation der Hebel angesetzt werden sollte, um die Kultur des Unternehmens so zu entwickeln, dass (auch mittel- und langfristig) die betriebswirtschaftlichen Ziele erreicht und erforderlichen Marktanpassungen unterstützt werden.

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(Bild: © Yuri Arcurs – Fotolia.com)