Wie aus „soft facts“ im Betriebsalltag „hard facts“ werden (Teil I)

Veröffentlicht am 23. Mai 2011 in der Kategorie Gründung & Selbständigkeit von

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Nur ungern – und oft widerwillig – befassen sich Unternehmensführer mit den Denk- und Verhaltensmustern, die ihre Organisation prägen. Viel lieber beschäftigen sie sich mit harten Zahlen und Fakten. Leider! Denn die harten Daten wie Umsatz und Ertrag sind meist das Resultat der sogenannten „weichen Erfolgsfaktoren“.

Logische Denker und rationale Planer – das sind die meisten Unternehmensführer. Eine entsprechende Bedeutung messen sie „harten“ Zahlen, Daten und Fakten beim Treffen von Entscheidungen und Führen der ihnen anvertrauten Organisationen bei. Dabei übersehen sie jedoch oft, dass die sogenannten „hard facts“ gerade beim Steuern des Erfolgs einer Organisation schnell ihre Wirkung verlieren. Denn in den Zahlen spiegeln sich primär die (Miss-)Erfolge der Vergangenheit wider. Aus ihnen lässt sich aber nur bedingt ableiten, was getan werden sollte, um beispielsweise den Output, den Ertrag oder die Kundenzufriedenheit und somit -bindung zu steigern.

Hierfür ein Beispiel. Angenommen ein Unternehmen erzielt zu geringe Umsätze. Dann lässt sich über eine Zahlen-Daten-Fakten-Analyse zwar ermitteln, dass die Vertriebsmitarbeiter beispielsweise

  • nur zehn Kundenbesuche pro Woche machen,
  • bei diesen Besuchen nur zwei Abschlüsse erzielen und
  • das Volumen der Abschlüsse im Schnitt zu niedrig ist.

Nicht beantwortet ist damit aber die Frage: Was ist die Ursache hierfür und wie kann folglich der Umsatz gesteigert werden? Denn die genannten „Mängel“ können ihrerseits zahlreiche Ursachen haben – zum Beispiel, dass die Verkäufer

  • demotiviert oder
  • nicht ausreichend geschult oder
  • überlastet sind.

Doch damit nicht genug. Auch alle vorgenannten Ursachen können ihrerseits wiederum viele Ursachen haben. Das sei am Beispiel mangelnde Motivation erläutert.

Hinter den „hard facts“ stecken „soft facts“

Der „fehlende Biss“ der Verkäufer kann seine Ursache unter anderem darin haben, dass die Verkäufer

  • sich nicht ausreichend mit dem Unternehmen und seinen Produkten identifizieren,
  • sich eher als „Kundenberater“ denn als „aktive Verkäufer“ verstehen,
  • frustriert sind, weil sie von ihren Vorgesetzten zu wenig Unterstützung oder verbale Anerkennung erfahren,
  • überfordert beziehungsweise überlastet sind, weil ihnen die Innendienstmitarbeiter kaum Support gewähren
  • und, und, und ...

Das heißt, wer solche „hard facts“ wie Umsatz oder Ertrag positiv beeinflussen möchte, muss sich in der Regel mit den „soft facts“ befassen, um die gewünschte Wirkung zu erzielen. Denn wenn die „soft facts” nicht stimmen – also zum Beispiel die Mitarbeiter die Ziele der Organisation nicht mittragen – dann können auch nicht die gewünschten „hard facts“, wie eine Umsatzrendite oder ein Marktanteil von 15 Prozent, erreicht werden.

Dies wird in den Führungsetagen der Unternehmen vielfach noch nicht ausreichend gesehen – unter anderem, weil in ihnen zuweilen ein mechanistisches Weltbild dominiert. Deshalb wird von den Unternehmensführern vielfach unterschätzt, welche Potenziale, aber auch Gefahren in der Unternehmenskultur stecken. Im positiven Falle gilt: Eine hoch motivierte Mannschaft kann scheinbar Unmögliches möglich machen. Und im negativen Fall: Ein demotivierte Belegschaft kann ein Unternehmen ruinieren.

Schwachstelle Strategieumsetzung

Im Kontakt mit Unternehmen stellt man oft fest: Sie haben eine gute, also zukunftsweisende und -fähige Strategie. Doch im Betriebsalltag gelingt es ihnen nicht, diese zu realisieren. Häufig fragen sich dann die Verantwortlichen: Was sind die Ursachen? Haben wir die Ziele zu hoch gesteckt? Oder haben wir die falsche Mannschaft? Oder identifizieren sich die Mitarbeiter nicht ausreichend mit dem Unternehmen und seinen Zielen? Oder ...? Solche Fragen stellen sich die Verantwortlichen zu Recht. Denn nur wenn die Faktoren auf der Ebene der Unternehmenskultur bekannt sind, die den (Miss-)Erfolg fördern, können diese auch gezielt beeinflusst werden.

Von Ferdinand Piëch, dem heutigen Aufsichtsratsvorsitzenden und früheren Vorstandsvorsitzenden der Volkswagen AG, wird kolportiert, er habe sich kurz nach seinem Amtsantritt als Vorstandsvorsitzender des Automobilkonzerns einen Blaumann angezogen und einige Tage am Fließband mitgearbeitet. Dies tat er nicht, um beispielsweise zu lernen, wie man die Kupplung oder den Motor in ein Fahrzeug einbaut. Nein, seine Intention war: Er wollte die (Arbeits-)Einstellung der Mitarbeiter kennen lernen. Denn hieraus konnte er Rückschlüsse ziehen: Wo sollte das Management den Hebel ansetzen, um die Kultur des Unternehmens wie gewünscht zu beeinflussen?

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