Mitarbeiter schult Mitarbeiter: So sicherst du dir deinen Wettbewerbsvorteil!

Wie können wir unsere MitarbeiterInnen regelmäßig trainieren, ohne diese permanent in Seminare zu schicken?

Das fragen sich Betriebe speziell dann, wenn sie viele MitarbeiterInnen schulen müssen – zum Beispiel ihre VerkäuferInnen oder LagerarbeiterInnen. Oder ihre ProduktionsmitarbeiterInnen.

Ein möglicher Lösungsweg ist, deren Führungskräfte und erfahrene KollegInnenen zu TrainerInnen auszubilden.

In der Vergangenheit beschritten die Betriebe bei der Mitarbeiterschulung meist folgende Wege:

• Weg 1: Sie trainierten ihre MitarbeiterInnen mit eigenem Schulungspersonal. Das scheitert in der Praxis oft daran, dass den Betrieben zu wenig Weiterbildungsprofis zur Verfügung stehen.
• Weg 2: Sie übertrugen die Schulungsaufgabe externen Trainingsanbietern. Der Nachteil hiervon ist: Dieses Vorgehen ist meist recht teuer. Ein weiterer Nachteil ist: Die externen TrainerInnen kennen in der Regel die Abläufe und Feinstrukturen im Unternehmen nicht. Also müssen sie zunächst selbst geschult werden.

Mitarbeiterschulung: Seminarbesuche sind zuweilen nicht möglich

Aus einem Grund bereitet Unternehmen der Einsatz externer TrainerInnen zuweilen Magendrücken: Sie können ihre MitarbeiterInnen nicht regelmäßig für ein, zwei Tage auf Seminar schicken. Denn dann stünden zum Beispiel die Maschinen in ihren Produktionshallen still. Oder ihre Verkaufsräume wären verwaist.

Solche Ausfälle können sich Betriebe oft nicht leisten.

Auch von ihren MitarbeiterInnen erhalten die Unternehmen zuweilen das Signal: „Ich kann nicht ein, zwei Tage auf Seminar fahren.“ Das gilt zum Beispiel für alle Unternehmen und Unternehmensbereiche, in denen viele Mütter arbeiten – oft in Teilzeit. Diese wollen oder müssen mittags oder abends vielfach zuhause sein, um ihre Kinder zu betreuen.

Aus all diesen Gründen fand in der Vergangenheit gerade in mitarbeiterstarken operativen Bereichen der Unternehmen oft keine systematische Weiterbildung der Mitarbeiter statt. Meist beschränkte sie sich auf ein sporadisches Anleiten. Einen solchen Verzicht auf Weiterbildung können sich heute viele Betriebe nicht mehr leisten. Hierfür ist der Wettbewerb zu scharf. Außerdem sind die Kundenansprüche und somit auch die Anforderungen an die MitarbeiterInnen gestiegen. Auch der technische Fortschritt macht vielfach ein Neu- und Umlernen unumgänglich.

EXTRA: Warum Aus- und Weiterbildung gerade jetzt so wichtig sind

Um den wachsenden Weiterbildungsbedarf bewältigen zu können, beschlossen einige Unternehmen bereits vor Jahren: Fortan sollen unsere Führungskräfte ihre MitarbeiterInnen trainieren und bei der Arbeit coachen. Also bilden sie diese zu TrainerInnen aus. Der Vorteil dieses Vorgehens:

• Die MitarbeiterInnen können arbeitsplatznah und somit zeitnah geschult werden.
• Auch große Mitarbeitergruppen können in kurzer Zeit weiterqualifiziert werden. Und:
• Treten beim Umsetzen des Gelernten im Arbeitsalltag Probleme auf, dann können diese schnell behoben werden.

Ein solches Vorgehen setzt jedoch voraus:

Die vorhandenen Führungskräfte bringen die zum Ausbilden und Trainieren ihrer MitarbeiterInnen erforderliche Kenntnisse und Erfahrungen mit.

Das ist aber gerade, wenn es um das Einführen technischer Neuerungen und Verfahren geht, oft nicht der Fall. Dann sind die Führungskräfte meist ebenso Lernende wie ihre Untergebenen.

Eine weitere Voraussetzung hierfür ist:

Die Führungskräfte bringen die persönlichen Eigenschaften mit, um MitarbeiterInnen zu trainieren.

Hierzu zählt unter anderem Geduld. Auch hierüber verfügt manch Führungskraft nicht – unter anderem, weil dies beim Neubesetzen von Führungspositionen zumeist (noch) kein Auswahlkriterium ist.

Hinzu kommt: In vielen Unternehmen sind die Führungsspannen so groß und die Aufgaben der Führungskräfte so vielfältig, dass diese entweder effektiv kaum Zeit für ein regelmäßiges Schulen ihrer MitarbeiterInnen haben oder dieses in ihrer Prioritätenliste weit hinten landet. Deshalb gehen inzwischen viele Unternehmen einen Schritt weiter. Sie lassen erfahrene MitarbeiterInnen, die die persönlichen Voraussetzungen hierfür mitbringen, zu TrainerInnen ausbilden und diese sollen anschließend ihre KollegInnen schulen. Solche Qualifizierungskonzepte praktizieren bereits zahlreiche Unternehmen in ihren mitarbeiterstarken Bereichen – Finanzdienstleister und Warenhäuser, Produktionsbetriebe und öffentliche Verwaltungen.

EXTRA: Methoden für die Mitarbeiterschulung: Vor- und Nachteile

1. MitarbeiterInnen haben AnsprechpartnerInnen im Alltag

Dass eine wachsende Zahl von Unternehmen auf solche Qualifizierungskonzepte setzt, hat auch folgenden Grund: Die internen „TrainerInnen“ stehen den MitarbeiterInnen, im Gegensatz zu externen, auch beim Umsetzen des Gelernten als AnsprechpartnerInnnen zur Verfügung.

Hierfür ein Beispiel:

• Nehmen wir an, ein Warenhaus schult seine MitarbeiterInnen darin, wie sie KundInnen so beraten, dass dies kundenorientiert und zugleich ökonomisch ist. Dann tauchen nach der Schulung beim Umsetzen im Alltag immer wieder Fragen auf wie: „Was soll ich tun, wenn drei, vier KundInnen gleichzeitig etwas von mir wollen?“ Von Vorteil ist es dann, wenn die MitarbeiterInnen bei ihren Vorgesetzten oder KollegInnen nachfragen können.

Ein weiteres Beispiel:

• Nehmen wir an, ein Betrieb führt ein neues Produktions- oder IT-System ein. Dann haben die MitarbeiterInnen nach einer ein- oder zweitägigen Schulung meist das Gefühl: Wir haben alles verstanden. Stimmt! Aber noch nicht verinnerlicht. Entsprechend viele Probleme und Unsicherheiten tauchen beim Anwenden des Gelernten im Alltag auf. „Wie ging das noch mal?“ „Muss ich auch auf diese Tasten drücken, wenn …?“ Gut ist es dann, wenn erfahrene KollegInnen zur Verfügung stehen, an die man sich mit Fragen wenden kann. Oder die mal kurz vorbeischauen und die Anwendung nochmals erklärt – ohne den Betreffenden das Gefühl zu vermitteln „Ihr seid schwer von Begriff“. Das spart Zeit, reduziert die Fehlerzahl, senkt die Unsicherheit und trägt damit auch zum Aufrechterhalten der Arbeitsmotivation sowie zur Akzeptanz der neuen Technik bei.

2. Probleme können zeitnah behoben werden

Ähnlich verhält es sich, wenn Führungskräfte ein Manko registrieren – zum Beispiel, dass ihre MitarbeiterInnen in Verkaufsgesprächen den Kundenbedarf nicht ausreichend ermitteln. Oder dass sie beim Umgang mit den neuen Maschinen noch viele Fehler machen. Dann können sie, wenn sie zu TrainerInnen ausgebildet wurden, zu ihren MitarbeiterInnen sagen: „Lasst uns morgen vor Schichtbeginn noch mal eine Viertelstunde darüber sprechen, wie ….“ Und schon ist das Problem gelöst.

Ähnlich verhält es sich, wenn MitarbeiterInnen, die zu TrainerInnen ausgebildet wurden, diese Kurz-Schulung durchführen. Müssten hierfür extra externe TrainerInnen engagiert werden, dann fände eine solche Schulung entweder erst Wochen später oder – noch wahrscheinlicher – nie statt. Insofern trägt ein solches Qualifizierungskonzept nicht nur dazu bei, dass sich die Lerninhalte bei den MitarbeiterInnen stärker verankern. Es ist auch ein Instrument zur Qualitätssicherung.

Ein weiteres Plus: Haben die MitarbeiterInnen oder Führungskräfte, die zu TrainerInnen ausgebildet wurden, erst einmal Erfahrung damit gesammelt, Wissen anderen Personen zu vermitteln, dann können die Unternehmen auf diese Kompetenz bei Bedarf regelmäßig zurückgreifen. Deshalb sind solche Qualifizierungskonzepte auch ein Beitrag dazu, dass sich Unternehmen in Richtung einer lernenden Organisation entwickeln.

EXTRA: Laterale Führung: Führen ohne Machtbefugnis

3. Mitarbeiterschulung: Bei „Trainerauswahl“ auf Freiwilligkeit setzen

Um diese Ziele zu erreichen, müssen den Unternehmen aber zunächst die erforderlichen TrainerInnen oder Wissensmultiplikatoren zur Verfügung stehen. Wenig zielführend ist es, beim Einführen eines solchen Konzepts zum Beispiel in einem Produktionsbetrieb zu beschließen: Alle SchichtleiterInnen müssen eine Trainerausbildung durchlaufen und künftig ihre MitarbeiterInnen trainieren.

Das geht meist schief. Denn nicht jede Führungskraft eignet sich als TrainerIn. Außerdem sollte ihnen diese neue Aufgabe Spaß machen.

Deshalb sollten Betriebe, wenn sie ein solches Qualifizierungskonzept einführen möchten, die Führungskräfte zunächst fragen:

• Seid ihr hierzu bereit? Und:
• Traut ihr euch diese Aufgabe nach einer Schulung und bei einer adäquaten Unterstützung zu?

Sagen Führungskräfte hierzu „nein“, dann sollten stattdessen erfahrene MitarbeiterInnen für diese Aufgabe herangezogen werden. Davon unabhängig kann das Unternehmen ja fortan beim Neubesetzen von Führungspositionen darauf achten, ob die KandidatInnen auch die Eignung zum Trainieren ihrer MitarbeiterInnen mitbringen.

Vielfach ist es jedoch sinnvoll, ganz auf erfahrene MitarbeiterInnen als Wissensvermittler zu setzen – nicht nur um eine Überlastung der Führungskräfte zu vermeiden.

Hinzu kommt: Weil diese MitarbeiterInnen nicht zugleich die disziplinarischen Vorgesetzten der zu trainierenden MitarbeiterInnen sind, haben sie meist einen anderen Zugang zu ihnen.

4. Ausbildung auf Kernelemente fokussieren

Sind die MitarbeiterInnen, die die Schulungsaufgabe übernehmen sollen, bestimmt, gilt es diese zu qualifizieren. Hierfür eignen sich die klassischen Trainerausbildungen meist nicht. Denn in der Regel wurden sie für Personen konzipiert, die als selbstständige beziehungsweise hauptberufliche TrainerInnen ihren Lebensunterhalt verdienen möchten.

Entsprechend umfassend sind ihre Curricula und sie erstrecken sich zumeist über ein, zwei Jahre. Bei den Multiplikatoren in den Unternehmen ist das Trainieren jedoch meist eine Zusatzaufgabe neben ihren Hauptaufgaben. Deshalb sollte sich ihre Ausbildung auf die „bullet points“ fokussieren, die für die Wissensvermittlung an MitarbeiterInnen oder KollegInnenen unabdingbar sind.