Training-on-the-job: Verkäufer nicht nur an der Front trainieren

Wie können wir unseren Verkäufern die Kompetenz vermitteln, mehr und schneller Vertragsabschlüsse zu erzielen? Das fragen sich viele Unternehmen. Manche setzen dabei auf sogenannte Trainings-on-the-jobs, bei denen Coachs die Verkäufer zu Kundengesprächen begleiten und ihnen danach ein Feedback geben.

Das ist auch sinnvoll – jedoch nur, wenn das Training-on-the-job in ein Entwicklungskonzept eingebettet ist. Sonst bleibt die gewünschte Verhaltensänderung und damit der erhoffte Return-on-invest aus.

Am Abend zeigt sich Vertriebsmitarbeiterin Maier zufrieden. Heute war ihr Training-on-the-Job-Tag mit einem externen Coach. Einen Tag lang begleitete er sie zu Kundenterminen und gab ihr nach jedem Termin ein Feedback. Nun weiß Frau Maier, was sie schon richtig gut kann und was sie noch verbessern sollte. Und sie ist müde – und froh, dass das Training-on-the-job (TOJ) vorüber ist. Denn es war anstrengend, Kundengespräche zu führen und diese anschließend mit dem Coach zu evaluieren.

Im Auswertungsbogen bescheinigt Frau Maier dem Coach eine gute Auffassungsgabe, eine hohe Feldkompetenz und „tolle Hinweise“. Doch wird sie ab morgen wirklich zum Beispiel den Bedarf der Kunden genauer analysieren? Oder auf Einwände und Kaufsignale von ihnen angemessen reagieren? Oder den erhofften Vertragsabschluss gezielter anstreben? Oder allgemein formuliert: Hat das Training-on-the-job wirklich ihre verkäuferische Kompetenz erhöht?

Vermutlich nein! Denn in der betrieblichen Praxis zeigt sich immer wieder: Mitarbeitern fällt das Umsetzen von Verhaltenstipps, die sie bei Trainings-on-the-jobs erhielten, im Alltag schwer. Und die meisten guten Vorsätze, die sie unmittelbar nach dem Training fassten, sind nach ein, zwei Tagen vergessen.

Sich verändern heißt Gewohnheiten aufgeben

Oft wird die mangelnde Umsetzung mit dem stressigen Arbeitsalltag begründet: „Ich fand die Vorschläge und Anregungen ja gut. Aber dann prasselten im Tagesgeschäft so viele Dinge auf mich ein, dass ich sie aus dem Auge verlor“. Das ist gewiss oft der Fall.

Entscheidender ist aber: Wissen allein bewirkt meist die gewünschte Verhaltensänderung nicht. Denn ein Sich-Verändern erfordert stets auch, gewohnte Denk- und Verhaltensmuster aufzugeben; Verhaltensmuster, die wir verinnerlicht haben und die uns deshalb so flott von der Hand gehen. Entsprechend schnell fallen wir wieder in sie zurück und das gerade dann, wenn es bei der Arbeit heiß hergeht und uns (scheinbar) die Zeit fehlt, um unser Verhalten zu reflektieren. Oder wenn der Kunde zum Beispiel nach Nennung des Preises nicht wie im Training-on-the-job sagt „Das ist aber teuer“, sondern nur erstaunt die Mundwinkel verzieht.

Warum? Wir haben die neuen Verhaltensmuster noch nicht verinnerlicht. Wir haben noch keine neuen Routinen, sprich Verhaltensgewohnheiten entwickelt.

Deshalb erfordert ein Sich-Verändern und -Entwickeln stets mehrere Impulse – verteilt über einen längeren Zeitraum; des Weiteren ein Training der aktiven Umsetzung sowie Reflexionsschleifen, in denen ermittelt wird:

• Inwieweit ist die Umsetzung gelungen?
• Woran ist sie (teilweise) gescheitert?
• Und: Welche unterstützenden Maßnahmen sind nötig, damit die Umsetzung zu 100 Prozent gelingt?

Deshalb sollte die oben vorgestellte Art von Vertriebscoaching endgültig der Vergangenheit angehören. Denn nur, wenn ein Training-on-the-job in eine umfassendere Entwicklungsarchitektur eingebettet ist, entsteht die gewünschte Verhaltensänderung und somit der angestrebte Return-on-invest.

Die Stufen des Veränderungsprozesses beachten

Wie könnte eine solche Entwicklungsarchitektur aussehen? Sinnvoll ist es, sich bei deren Konzipierung an folgenden vier Entwicklungsstufen zu orientieren:

• 1. Stufe: Unbewusste „Nicht-Kompetenz“

Sie ist der Ausgangspunkt. Der Verkäufer praktiziert seit Jahren einen bestimmten Weg, die Produkte zu verkaufen – und dieser hat sich in seinen Augen bewährt. Deshalb sieht er mit seiner Brille gewisse Möglichkeiten nicht, wie er noch besser oder zielgerichteter verkaufen könnte.

Also braucht er eine Rückmeldung beziehungsweise ein Feedback von außen, was er wie besser machen könnte (… und warum er dies tun sollte). Erhält er, nachdem zum Beispiel ein Vertriebscoach sein Verhalten in Verkaufsgesprächen beobachtete, dieses Feedback, dann erweitert dies seinen Wahrnehmungshorizont.

• 2. Stufe: Bewusste Nicht-Kompetenz

Der Verkäufer weiß nun, dass er etwas verändern sollte, um erfolgreicher zu sein. Jetzt muss der Verkäufer entweder im inneren Dialog oder im Gespräch mit dem Coach zunächst für sich klären: Bin ich überhaupt bereit, mein Verhalten zu verändern? Bin ich zum Beispiel (mental) dazu bereit, auf Kunden aktiv zuzugehen? Oder bin ich dazu bereit, wenn alle Fragen des Kunden geklärt sind, dessen Kaufentscheidung aktiv herbei zu führen? Oder habe ich dazu, salopp formuliert, „keinen Bock“ – aus welchen Gründen auch immer.

Hat der Verkäufer für sich entscheiden „Ja, ich will mein Verhalten ändern“ (beziehungsweise unter welchen Voraussetzungen wäre ich hierzu bereit), gilt es als nächstes ein realistisches Veränderungsziel zu formulieren.

Schließlich kann aus einem Verkäufer, der bisher eine Abschlussquote von 25 Prozent hatte, nicht im Handumdrehen ein Spitzen-Verkäufer werden, der nach jedem Verkaufsgespräch einen Abschluss in der Tasche hat. Wenn der Verkäufer künftig bei jedem zweiten Verkaufsgespräch einen Abschluss erzielt, ist auch schon viel erreicht.

• 3. Stufe: Bewusste Kompetenz

Ist das Entwicklungsziel definiert, kann der Coach damit beginnen, mit dem Verkäufer in Rollenspielen, die zum Erreichen des Ziels notwendigen Verhaltensänderungen zu trainieren – und zwar so lange bis Coach und Verkäufer merken: Der Verkäufer hat das gewünschte Verhalten so weit verinnerlicht, dass er dieses im Verkaufsalltag sozusagen auf Knopfdruck abrufen kann, ohne lange zu überlegen: Wie sollte ich mich verhalten, wenn ein Kunde ….

Das gewünschte Verhalten muss sich sozusagen im Verhaltensrepertoire des Verkäufers verankern. Das ist wichtig. Denn wenn er im Kundenkontakt erst lange nachdenken muss, wird er unsicher. Also fällt er in das alte Verhaltensmuster zurück.

• 4. Stufe: Unbewusste Kompetenz

Nachdem der Verkäufer durch Training eine gewisse Verhaltenssicherheit erworben hat, können im (Vier-Augen-)Gespräch mit dem Coach Vereinbarungen für die Praxis getroffen werden. Zum Beispiel: „Achten Sie in den Verkaufsgesprächen einmal besonders auf die Bedarfsermittlung. Denn sie ist die Basis, um Verkaufsgespräche erfolgreich zum Abschluss zu führen.“

Zudem können Faktoren bestimmt werden, an denen der Verkäufer erkennen kann, ob er das gewünschte Verhalten gezeigt hat. Zum Beispiel: „Achten Sie in den Verkaufsgesprächen einmal darauf, wie viele und welche Einwände die Kunden nach der Produktpräsentation artikulieren. Denn hieraus können Sie ableiten, ob Ihre Bedarfsanalyse sauber war und Sie das Produkt kundenorientiert präsentiert haben.“

Das heißt, dem Verkäufer werden nun auch Steuerungsinstrumente an die Hand gegeben, mit denen er selbst erkennen kann, ob er das trainierte Verhalten mit Erfolg in der Praxis anwendet und mit deren Hilfe er, sofern nötig, sein Verhalten (im nächsten Kundengespräch) selbst korrigieren kann.

Das Ziel hierbei: Der Verkäufer soll so verhaltenssicher werden, dass er das gewünschte Verhalten ganz automatisch, sozusagen unbewusst zeigt – auch in Stresssituationen. Erst wenn dieses Verhaltensziel erreicht ist, ist die Entwicklung (vorläufig) abgeschlossen … und hat das Coaching sein Ziel erreicht.

Mehrstufe Entwicklungsarchitekturen schmieden

Um eine solche nachhaltige Veränderung des Verhaltens zu erreichen, müssen die Einzelmaßnahmen in ein umfassenderes Gesamtkonzept eingebettet sein. Dieses kann wie folgt aussehen.

• Schritt 1 – Vorgespräch: Der Coach klärt im Gespräch mit dem Vorgesetzten der Verkäufer, wo bei diesen in seinen Augen Entwicklungsbedarf besteht und welche Entwicklungsziele mit der Maßnahme erreicht werden sollen.

• Schritt 2 – Kick-Off-Workshop: Mit den Verkäufern (und deren Vorsetzten) findet ein Workshop statt. Dort wird den Verkäufern die Entwicklungsmaßnahme nebst den damit verbundenen Zielen vorgestellt und werden mit ihnen (individuelle)  Entwicklungsziele vereinbart. Außerdem finden in dem Workshop erste Trainings sowie Rollenspiele statt, in denen zum Beispiel Verkaufsgespräche simuliert werden.

• Schritt 3 – Training-on-the-job 1: Der Coach begleitet die Verkäufer zum Beispiel bei Kundenbesuchen und gibt ihnen anschließend ein Feedback. Außerdem trainiert er sie nochmals abhängig von dem in den Kundengesprächen erkannten Bedarf und vereinbart mit ihnen Entwicklungsziele, die sie bis zum nächsten TOJ-Termin erreichen sollen.

• Schritt 4 – Training-on-the-job 2: Der Coach begleitet die Verkäufer erneut bei Kundenbesuchen und gibt ihnen Feedback. Außerdem trainiert er sie erneut abhängig von dem bei den Kundengesprächen erkannten Bedarf. Er definiert zudem mit ihnen neue Entwicklungsziele, die bis zum nächsten TOJ-Termin erreicht werden sollen, sofern ein solcher vereinbart wird.

• Schritt 5 – Review der Gesamtmaßnahme: Nachdem alle vereinbarten Trainings-on-the-jobs stattgefunden haben, analysiert der Coach mit dem Vorgesetzten, inwieweit sich das Verhalten der Mitarbeiter im Vertriebsalltag tatsächlich verändert hat, inwieweit die betriebswirtschaftlichen Ziele der Gesamtmaßnahme erreicht wurden und an welchen Punkten (gegebenenfalls) ein Nachjustieren sinnvoll oder nötig wäre.

Nur wenn das Training-on-the-job in einen solchen Gesamtkontext eingebettet ist, stellen sich in der Regel, die von den Vertriebsverantwortlichen angestrebten Ergebnisse ein. Warum? Die Verkäufer erhalten nicht nur einzelne, isolierte Impulse, inwieweit sie ihr Verhalten verändern sollten. Sie werden vielmehr in dem Prozess, ihre bisherigen Verhaltensmuster durch neue zu ersetzen, gezielt begleitet.

(Bild: © Klaus Eppele – Fotolia.com)