Sales 4.0: Ersetzt der Algorithmus die Verkäuferkompetenz?

Veröffentlicht am 19. Juli 2016 in der Kategorie Marketing & Vertrieb von

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Sales 4.0: Ersetzt der Algorithmus die Verkäuferkompetenz?Bisher hieß es immer zu Recht: Der Vertrieb sei eine beratungs- und damit personalintensive Unternehmensabteilung, der Verkaufsberuf sei ein Verhaltensberuf, bei dem der Erfolgsfaktor Mensch die wichtigste Rolle spiele. Doch aktuelle Entwicklungen zeigen, dass diese Grundüberzeugungen ins Wanken geraten könnten. Wie sieht die Zukunft des Vertriebs aus?

These 1: Der klassische Vertrieb ist vom Aussterben bedroht

Algorithmen werden immer wichtiger und ersetzen menschliche Entscheidungen, auch vertriebliche. Die Firma Blue Yonder mit Sitz in Karlsruhe hat sich darauf spezialisiert, mithilfe eines lernenden Algorithmus aus Datenströmen Prognosen zum Beispiel über das Kaufverhalten von Kunden abzuleiten.

Voraussetzung für zuverlässige Prognosen sind entsprechende Datenmengen, die im B2C-Bereich bisher eher und damit in einem größeren Ausmaß anfallen als im B2B-Bereich. Trotzdem ist es wahrscheinlich, dass in naher Zukunft auch im Geschäftsbereich Einkäuferentscheidungen zuverlässig oder zumindest mit einer hohen Wahrscheinlichkeit prognostiziert werden können.

Gewohnheiten mit Freund Computer erkennen

Konkret: Das Analysesystem von Blue Yonder hat herausgefunden, dass ostdeutsche Bürger am liebsten freitagabends einkaufen, westdeutsche hingegen am Samstag. Es wäre mithin logisch, bestimmte Einkaufsszenarien in Frankfurt am Main auf den Samstag zu legen, in Frankfurt an der Oder hingegen auf den Freitagabend.

Wer dies konsequent zu Ende denkt, kommt zu dem möglichen Schluss, dass Verkäufer nur noch bedingt gebraucht werden, um Kundenwünsche zu erfragen. Und Ähnliches ließe sich für den B2B-Bereich denken: Warum sollen ostdeutsche Einkäufer nicht andere, aber bei entsprechender Datenmenge analysierbare Gewohnheiten haben als westdeutsche Einkäufer?

Der Business Consultant könnte dies bei seinen Gesprächen mit den Einkäufern berücksichtigen und bestimmte Dinge voraussetzen, die er heute im Gespräch mit dem Unternehmenskunden erst noch selbst erfragen muss.

These 2: Der Algorithmus ersetzt Frage- und Beratungskompetenz

Das Besondere an Big Data ist, dass der Computer auf der Basis der Datenanalyse Korrelationen und Zusammenhänge als möglich erkennt, auf die der Mensch von selbst kaum käme. Oder nur dann, wenn er gezielt danach sucht.

Das heißt: Weil der Algorithmus bereits analysiert hat, welche Menschen – und welche Einkäufer – wann was am liebsten kaufen oder ordern, wird der Verkäufer nur noch als eine Art Verstärker der Kaufbereitschaft gebraucht.

Es kann durchaus sein, dass die Analyse der ungeheuer riesigen Datenflut die Bedeutung der urspezifischen Kompetenzen des Verkäufers zurückdrängt und einige Verkaufs- und Beratungsfähigkeiten, die heute zum selbstverständlichen Anforderungsprofil gehören, nicht mehr benötigt werden.

Der vermessbare Mensch

Sicherlich: Noch ist es nicht so weit. Dass jedoch

  • Big Data,
  • die modernen Kommunikationsmedien,
  • die Digitalisierung und
  • Social Media

dazu führen, dass Menschen, Kunden und Einkäufer immer (ver)messbarer werden und sich darum die Anforderungen und Herausforderungen an die Vertriebsabteilungen ändern, dürfte unstrittig sein.

Jede Branche ist gut beraten, über die entsprechenden branchen- und zielgruppenspezifischen Konsequenzen nachzudenken und proaktiv nach Lösungen bezüglich dieser Herausforderungen zu suchen.

These 3: Servicemitarbeiter müssen Verkaufskompetenzen aufbauen

Die Tendenz, dass der Verkäufer klassischer „Bauart“ immer weniger gefragt ist, wird durch unternehmensimmanente Entwicklungen verstärkt. Dazu gehört: Servicemitarbeiter entwickeln sich verstärkt zu Verkäufern – und müssen sich auch dazu entwickeln. Denn der Kunde fragt beim Serviceexperten, dessen Expertise und Fachkenntnisse er soeben bei der Wartung des Maschinenparks hautnah erleben durfte und zu dem er darum Vertrauen gefasst hat, gerne nach Zusatzprodukten.

Da ist es aus Sicht des anbietenden Unternehmens kontraproduktiv, wenn der Serviceexperte darauf verweisen müsste, er würde erst den Vertrieb informieren. Besser ist es, wenn er Kundenanfragen kompetent beantworten und Cross-Selling und Up-Selling betreiben könnte.

Mit anderen Worten: Service und Verkauf, Innen- und Außendienst, die einzelnen Unternehmensabteilungen – sie wachsen immer mehr zusammen.

These 4: Die Weiterbildung muss den Entwicklungen angepasst werden

Das Vertrieb-Service-Beispiel hat gezeigt, dass Big Data, Digitalisierung und Co. nicht nur Folgen für einzelne Bereiche, sondern das ganze Unternehmen zeitigen. Was etwa bedeutet es für die Unternehmenskultur, wenn Mitarbeiter bzw. bestimmte Kompetenzen einiger Mitarbeiter überflüssig werden?

Die Notwendigkeit des lebenslangen Lernens könnte eine neue Qualität und Dynamik erhalten. Jeder Mitarbeiter ist dazu verpflichtet, auch im eigenen Interesse, sich ständig weiterzubilden – wir haben ja gesehen, warum der Servicemitarbeiter verkäuferische Qualifikationen aufbauen sollte.

Und natürlich muss das Unternehmen sich zur lernenden Organisation entwickeln und die Strukturen schaffen, die das lebenslange Lernen für alle Mitarbeiter mithilfe entsprechender Schulungen, Trainings, Seminare und Coachings ermöglichen.

These 5: Es gibt Bereiche, in denen die Kompetenzen eines Verkäufers noch wichtiger werden

Gerade weil angesichts der Automatisierung und Roboterisierung Verschiebungen in der Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit menschlicher Zuarbeit und in der Arbeitswelt insgesamt unausweichlich sind, wird es weiterhin Bereiche geben, in denen der Mensch als Erfolgsfaktor wichtig bleibt und seine Bedeutung sogar noch elementarer wird.

Beispiele sind Situationen, in denen der Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung zwingende Voraussetzung für den Geschäftserfolg ist. Die Customer Experience-Forschung beschäftigt sich damit, wie Unternehmen positive Kundenerfahrungen prägen können. Sie belegt, wie erfolgsrelevant die Emotionsarbeit der Mitarbeiter für die Entwicklung des Kundenvertrauens und der Kundenloyalität sind – und hoffentlich auch bleiben.

Auch wenn es zu Situationen kommt, in denen es auf der (zwischen)menschlichen Ebene kriselt, bleiben die Kompetenzen des Beraters und Verkäufers Erfolgsgaranten. Denken wir nur an Beschwerdesituationen, in denen der Kunde im psychologischen Nebel steht und sich „schwarz ärgert“. Es ist nicht vorstellbar, dass sich solche Situationen ohne Empathie, Fingerspitzengefühl und einen Menschen, der vielleicht auch einmal um Entschuldigung bittet, lösbar sind.

These 6: Der Verkäufer als Träger der Kundenbeziehung stirbt nicht aus

Traditionelle Verkaufs- und Produktgespräche mögen in Zukunft nur noch eine Nebenrolle spielen. Entscheidend jedoch ist, dass der Kunde überall dort, wo er sich auf der Customer Journey – seiner Reise durch das Unternehmen auf der Suche nach „seinem“ Produkt oder „seiner“ Dienstleistung – befindet, vom Verkäufer emotional und wertschätzend abgeholt wird. Und zwar unabhängig davon, ob es sich um reale oder virtuelle, um Online- oder Offline-Kontakte handelt.

Das Verkaufen an sich wird zur Folgeerscheinung des emotionalen Vertrauensaufbaus und der Emotion des Kunden, mit seinen Wertevorstellungen und Nutzenerwartungen, mit seinen Hoffnungen, Träumen, Sehnsüchten und Ängsten wahrhaft ernst genommen zu werden. Und zwar nicht nur als Kunde und Einkäufer, sondern vor allem als Mensch.

Fazit: Verkaufen ist nicht alles

Für den modernen Verkäufer steht nicht allein die Zielsetzung im Vordergrund, etwas zu verkaufen. Er agiert als Ratgeber und Förderer, der zum Gesamterfolg seines Unternehmenskunden einen existentiellen Beitrag leisten kann und will.