Die 30-Tage-Frist: Gewähren Sie Ihrem Vertriebsleiter Bewährungszeit

Veröffentlicht am 4. November 2015 in der Kategorie Marketing & Vertrieb von

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Die 30-Tage-Frist: Gewähren Sie Ihrem Vertriebsleiter eine BewährungszeitDas ist Ihr gutes Recht: Als erfolgsorientierter Unternehmer wollen Sie, dass Ihre neuen Mitarbeiter und Führungskräfte rasch Topleistungen erbringen. Allerdings: Zielführender ist es, etwa dem neuen Vertriebsleiter eine Bewährungsfrist einzuräumen.

In der Politik hat ein „Neuer“ 100 Tage Zeit, sich zu bewähren und erste Duftmarken zu setzen. Im Vertrieb sind die ersten 30 Tage entscheidend. Hier muss der neue Vertriebsleiter beweisen, dass er führen, managen und coachen kann, um die Vertriebsabteilung in den Griff zu bekommen und Ihren Respekt und den der Mitarbeiter und Kollegen zu gewinnen.

Einarbeitungszeit geben – aber nicht zu viel

Entscheidend für Sie dabei ist: Sie sollten nicht das Unmögliche verlangen und Topleistungen vom ersten Tag an voraussetzen. Andererseits ist zu beachten: Sie räumen dem Vertriebsleiter die Chance ein, an der Weiterentwicklung Ihrer Firma mitzuarbeiten. Diese Möglichkeit sollte er nutzen und nicht verstreichen lassen.

Wenn es im Rahmen der 30-Tage-Frist nicht klappt, sollten Sie prüfen, was verändert werden muss, und eventuell die Reißleine ziehen. Es ist für alle Beteiligten kontraproduktiv – für die Firma, für Sie, für den Vertriebsleiter –, wenn etwas zusammengezwungen werden soll, was beim besten Willen einfach nicht zusammengehört und zusammenpasst.

"Finden Sie den goldenen Mittelweg!"

Das heißt für Sie: Finden Sie den goldenen Mittelweg. Geben Sie dem neuen Vertriebsleiter genügend Zeit, die Dinge zu regeln, das Vertriebssystem und das Vertriebsteam kennen zu lernen und sich zu akklimatisieren. Verdeutlichen Sie aber auch Ihre Erwartung, dass er dazu nicht bis zum Sankt Nimmerleinstag Zeit hat. Sie sind kein Sozialverein, sondern ein Wirtschaftsunternehmen.

Begleitung zum Chefsessel

Was muss getan werden, damit die 30-Tage-Periode effektiv genutzt werden kann? Begleiten Sie Ihren Vertriebsleiter auf dem Weg zum Chefsessel, indem Sie das Team auf ihn vorbereiten. Konkret: In einem Mitarbeitermeeting geben Sie die Entscheidung bekannt, dass das Team demnächst von einer neuen Führungskraft übernommen wird.

Insbesondere wenn Sie sich für eine unternehmensinterne Lösung entschieden haben, also zum Beispiel einen Ihrer Topverkäufer zum Vertriebschef befördert haben, ist es richtig, diese Entscheidung zu begründen, um die Teammitglieder darauf vorzubereiten, dass sie ab jetzt Mitarbeiter des ehemaligen Kollegen sind. Erläutern Sie die Konsequenzen für Unternehmen und Team und verleihen Sie Ihrer Erwartung Nachdruck, dass Team und neuer Chef effektiv kooperieren.

Dann aber sollten Sie sich zunächst einmal zurückhalten. Es darf nicht der Anschein entstehen, Sie als Unternehmenschef wollten den Neuen protegieren – dies erschwert die Stellung des Mitarbeiters innerhalb des Teams. Er muss die Möglichkeit haben, sich ohne Hilfe durchzusetzen und Akzeptanzprobleme selbst auszuräumen. Erst bei Konflikten, die auf der Ebene des Vertriebsteams nicht mehr zu klären sind und zu eskalieren drohen, sollten, ja müssen Sie eingreifen.

Kompetenzlücken erkennen und schließen

Die Vorbereitung des Teams auf den Neuen ist wichtig – aber auch Ihre Kommunikation mit dem Vertriebsleiter: Machen Sie ihn – sofern er nicht aus dem eigenen „Stall“ stammt – mit der Unternehmenskultur vertraut, führen Sie ihn ein in die Gepflogenheiten, aber auch in die „ungeschriebenen Gesetze“ und Rituale des Unternehmens und der Vertriebsabteilung.

Denn deren Kenntnis ist meistens für die Integration einer neuen Führungskraft in die etablierten Unternehmensprozesse noch wichtiger als das Wissen um die Leitsätze, die schriftlich und allgemein zugänglich fixiert sind.

Dabei sollten Sie konkrete Erwartungen formulieren: Verlangen Sie von dem Vertriebsleiter, dass er eine detaillierte Bestandsaufnahme durchführt und sich intensiv mit den Stärken und Schwächen des Vertriebsteams und der einzelnen Verkäufer sowie mit deren Persönlichkeit und Mentalität beschäftigt. Außerdem sollte er einen Kompetenzcheck durchführen, der sich auf seine Person und Position bezieht.

Im Vordergrund stehen Fragen wie:

  • Welche Kompetenzen verlangt der neue Job, über die der Vertriebsleiter noch nicht oder nur in einem unzureichenden Maße verfügt?
  • Ist es notwendig, mit der Unternehmensleitung, mit Ihnen, zu diskutieren, wie sich die Kompetenzlücken schnellstmöglich schließen lassen?
  • Welche Weiterbildungsmaßnahmen müssen ergriffen werden, um den Kompetenzaufbau zielstrebig voran zu treiben?

Mit Kennzahlen & offenen Kommunikationswegen arbeiten

Geben Sie Ihrem Vertriebsleiter Kennzahlen zur Vertriebseffektivität wie zum Beispiel Abschlussraten, Terminvereinbarungsquoten und durchschnittlicher Umfang von Verkaufschancen an die Hand, mit denen er den Erfolg der Vertriebsabteilung prüfen kann. Der Hintergrund: Solche Kennzahlen geben oft konkrete Hinweise auf Verbesserungspotentiale, die brach liegen und von dem neuen Vertriebsleiter aktualisiert werden können.

Unterstützen Sie ihn dabei, offene Kommunikationswege aufzubauen. Gerade in der Kennenlernphase in jener 30-Tage-Periode ist es besser, zu viel zu kommunizieren als zu wenig, und zwar, aus der Sicht Ihres Vertriebsleiters, nach oben und nach unten.

Für die neue Führungskraft ist es von enormer Bedeutung, die Unternehmenszielsetzungen zu kennen und zugleich die Erwartungen ihrer Mitarbeiter einschätzen zu können, um beiden Erwartungshorizonten gerecht zu werden. Bei Zielkonflikten und Widersprüchen liegt es in der Verantwortung des Vertriebsleiters, zu einem Ausgleich zu gelangen.

Es gehört zu den Herausforderungen jedes Mittelmanagers, nicht zwischen den Fronten „oben“ und „unten“ zerrieben zu werden. Helfen Sie dem Neuen dabei, diesen Spagat zu meistern und das Spannungsfeld der oftmals konträren Erwartungen konstruktiv zu bewältigen.

Fazit: Fordern und Fördern

Halten Sie nach 30 Tagen gemeinsam mit dem Vertriebsleiter Rückschau: Wo müssen Sie noch mehr von ihm fordern und wo sollten Sie ihn verstärkt fördern? Lassen Sie es zu, dass er bei seiner Führungsarbeit seinen eigenen Stil beibehalten oder entwickeln kann.

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