7 Tipps, mit denen Sie die passende Strategie für Ihren Vertrieb entwickeln!

Veröffentlicht am 24. Oktober 2012 in der Kategorie Marketing & Vertrieb von

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So entwickeln Sie die passende Strategie für Ihren VertriebImmer wieder stellt man fest, dass Vertriebsmitarbeiter in ihrem Arbeitsalltag recht orientierungslos und damit ineffektiv agieren – entweder weil ihr Unternehmen keine Vertriebsstrategie hat oder weil die Strategie wichtige Fragen nicht beantwortet.

„Unsere Verkäufer sind schlecht.“ „Unser Marketing ist ineffizient.“ Solche Klagen hört man häufig von Geschäftsführern und Vertriebsleitern von Unternehmen. Spricht man jedoch länger mit ihnen oder analysiert man die Vertriebsprozesse, dann zeigt sich oft: Der Knackpunkt liegt woanders. Das Unternehmen hat keine schlüssige Vertriebsstrategie. Zwar sind gewisse Unternehmens- oder Vertriebsziele definiert wie: „Wir wollen Marktführer beim Produkt X werden.“ Oder: „Wir wollen unseren Umsatz um 30 Prozent steigern.“ Doch offen bleibt, wie – und häufig auch mit welchen Produkten und Kunden – das Unternehmen diese Ziele erreichen möchte. Entsprechend orientierungslos sind seine Verkäufer und Marketingfachleute im Arbeitsalltag, weshalb die von ihnen ergriffenen Maßnahmen fast wirkungslos verpuffen.

Strategien entwickeln, heißt Fragen beantworten

Eine gute Vertriebsstrategie gibt den am Vertriebsprozess direkt und indirekt beteiligten Personen konkrete Antworten auf folgende Frage: Was (Produkt/Leistung) verkaufen wir wem (Zielkunden) mit welchen Argumenten (Positionierung) wie (Vertriebsweg) zu welchen Konditionen (Preis)? Bleibt eine der sich hinter dieser Frage verbergenden Teilfragen unbeantwortet, ist die Strategie ineffektiv.

Für eine gute Vertriebsstrategie gilt zudem: Sie beantwortet die vorgenannte Frage nicht nur für die nächsten zwei, drei Monate, sondern für mehrere Jahre, so dass

  • die Organisation die hierfür erforderlichen Kompetenzen und Strukturen entwickeln kann und
  • die Mitarbeiter die nötige Orientierung haben.

Dies schließt nicht aus, dass zwischenzeitlich Akzente verschoben werden – zum Beispiel aufgrund von Marktveränderungen. Die grundsätzliche Marschrichtung sollte aber feststehen – zumindest solange nicht unvorhergesehene Ereignisse wie die Finanzkrise die Marktstrukturen völlig verändern, so dass die gesamte (Vertriebs-)Strategie überdacht werden muss.

Keine vorschnellen Antworten akzeptieren

Beim Entwickeln einer Vertriebsstrategie lassen sich mehrere Schritte unterscheiden, die in Wechselbeziehung zueinander stehen. Denn die Frage „Worin sind wir stark?“ kann beispielsweise nicht losgelöst von der Frage nach den Zielkunden beantwortet werden. Ebenso kann die Frage „Wer sind unsere Kunden?“ nicht unabhängig von der Frage „Was sind unsere Stärken?“ beantwortet werden, da ansonsten keine überzeugende Verkaufsargumentation aufgebaut werden kann. Deshalb müssen in den Prozess der Strategieentwicklung Reflexionsschleifen einbaut sein, in denen sich die Prozessbeteiligten zum Beispiel fragen: „Sind die definierten Stärken unserer Organisation tatsächlich Stärken oder doch nicht – zum Beispiel, weil unsere Zielkunden andere Bedürfnisse haben? Oder weil unsere Mitbewerber das, was wir gut können, ebenso gut, wenn nicht sogar besser können?

Mit folgenden Fragen müssen sich die Verantwortlichen in Unternehmen beim Entwickeln einer Vertriebsstrategie unter anderem befassen.

1. Was kann unsere Organisation gut?

Die Kompetenzen der eigenen Organisation zu kennen, ist eine Grundvoraussetzung für das Entwickeln einer Vertriebsstrategie. Häufig stellt man gerade bei produzierenden Unternehmen fest: Sie haben bei der Analyse ihrer Kompetenz primär ihre technische Kompetenz im Blick. Sie übersehen, dass ihre Kunden meist ein Bündel von Erwartungen an ihre Lieferanten haben. Zum Beispiel, dass diese ihnen auch einen guten Service bieten. Oder dass diese Produktionsstätten weltweit haben. Oder dass diese stets lieferfähig sind. Oder dass diese in der alltäglichen Zusammenarbeit unkomplizierte Partner sind. Also gilt es, bei der Kompetenzanalyse auch solche Faktoren zu untersuchen.

2. Wie „tickt“ unser Markt? Wie entwickelt er sich?

Für die Analyse ihres (potenziellen) Marktes benötigen Unternehmen zunächst Zahlen, Daten und Fakten. Zum Beispiel darüber, welche Produkte des eigenen Unternehmens sich in zurückliegenden Jahren gut verkauften? Und bei welchen Produkten sowie Kundengruppen wurden die größten Zuwachsraten und Gewinnmargen erzielt? Entsprechendes Datenmaterial benötigen sie auch bezogen auf den Gesamtmarkt – auch um zu erkennen: Wo gibt es noch Potenzial?

Oft betrachten Unternehmen bei der Analyse des Marktes primär dessen aktuelle Ist-Situation. Sie führen sich nicht ausreichend vor Augen, dass eine Vertriebsstrategie vor allem die Frage beantworten soll: Womit und mit wem verdienen wir künftig unser Geld? Also müssen in die Marktanalyse auch Fragen einfließen wie:

  • Welche neuen (technischen) Problemlösungen sind in drei, fünf oder gar zehn Jahren aufgrund der technischen Entwicklung voraussichtlich möglich?
  • Wie entwickelt sich vermutlich der Markt – zum Beispiel aufgrund geänderter gesetzlicher Vorgaben?
  • Wie verändern sich die Kundenbedürfnisse – zum Beispiel aufgrund der steigenden Energiekosten?

Ansonsten geraten Betriebe schnell in eine Situation, die man in den letzten Jahren immer häufiger bei erfolgreichen Unternehmen registriert: Plötzlich, scheinbar über Nacht brechen ihre Märkte und Umsätze weg. Zum Beispiel, weil ein Mitbewerber eine ganz neue Problemlösung auf den Markt bringt. Oder weil gewisse staatliche Fördermaßnahmen auslaufen.

3. Wer sind unsere (künftigen) Mitbewerber?

Zur Marktanalyse zählt auch das Sich-Beschäftigen mit der Frage: Wer sind unsere Mitbewerber? Auch hier gilt: Wichtig ist nicht nur der Blick auf die aktuellen Mitbewerber, sondern auch darauf: Welche Unternehmen (auch außerhalb der Branche) könnten sich zu scharfen Mitbewerbern entwickeln? Zum Beispiel, weil die Kunden verstärkt via Internet einkaufen. Oder weil das Thema Energieeffizienz für die Zielkunden an Bedeutung gewinnt.

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