Produktionsverbindungshandel: So arbeiten Sie erfolgreich mit Ihrem Vertriebspartner!

„Wir sind Partner.“ Diese Parole wird im Produktionsverbindungshandel (PVH) oft verkündet. Faktisch ist die Beziehung beim PVH aber meist eher von wechselseitigen Forderungen geprägt. Das erschwert nachhaltige Erfolge für die Hersteller der in der Industrieproduktion benötigten Güter und für ihre Vertriebspartner.

Alltag im Produktionsverbindungshandel (PVH). Voller Euphorie startet ein Hersteller von Industriegütern die Zusammenarbeit mit einem Vertriebspartner. Beide Seiten sind voller Zuversicht. Denn sie erhoffen sich von der Zusammenarbeit höhere Umsätze und Erträge. Doch bereits nach kurzer Zeit stellt sich auf beiden Seiten eine gewisse Ernüchterung ein. Denn der Zwischenprodukte- oder Betriebsmittel-Hersteller erhoffte sich von seinem Vertriebspartner – also zum Beispiel dem Großhändler oder Makler – eine offensive und professionelle Verkaufsarbeit. Und der Vertriebspartner? Er erwartete von dem Hersteller primär eine tatkräftige Vertriebsunterstützung – zum Beispiel in Form zusätzlicher Rabatte. Und nun wurde aus der „Zusammenarbeit“ ein endloses Gerangel um Sonderkonditionen für einzelne Aufträge und zusätzliche Gelder für Vertriebsaktionen.

Solche Prozesse beobachtet man oft, wenn Hersteller ihre Industriegüter wie zum Beispiel Teil- und Halbfabrikate oder Werkzeuge über Vertriebspartner vertreiben. Vor allem aus folgendem Grund: Die Vertriebspartner sind keine Angestellten des Herstellers. Sie sind selbstständige Unternehmer mit eigenen Interessen. Folglich kann der Hersteller sie schwerer steuern als eigene Mitarbeiter. Das führt immer wieder zu Konflikten.

Beziehung von einem Miteinander geprägt?

Oft werden diese Konflikte im Produktionsverbindungshandel (PVH) nach dem Gesetz des Stärkeren – scheinbar – gelöst. Das heißt, der stärkere Partner diktiert dem anderen seine Bedingungen. Verfügt der Industriegüterhersteller zum Beispiel über eine starke Marke, die der Großhändler führen muss, weil Kunden danach fragen, sitzt der Hersteller meist am längeren Hebel. Umgekehrt kann der Vertriebspartner eine Art „Platzhirsch“ sein, der gewisse Marktsegmente so stark dominiert, dass er dem Hersteller vorgeben kann: „Ich vertreibe Ihre Produkte nur, wenn ….“

Langfristig leidet der schwächere Partner stets unter der Knute des stärkeren – auch emotional. Also strebt er danach, die Situation zu ändern – zum Beispiel, indem er als Händler oder Makler parallel eine Beziehung zu anderen Lieferanten aufbaut. Oder er führt zwar formal die Produkte des Herstellers x, um seinen Kunden sagen zu können „Ja, ich kann Ihnen auch Fräsen (oder Aggregate oder Sensoren oder Stahl-Coils oder …) des Herstellers x liefern“. Im persönlichen Kontakt schwärmt er den Kunden aber so lange von den Produkten des Konkurrenzanbieters vor, bis diese das Wettbewerbsprodukt kaufen. Dadurch werden die Umsatzpotenziale des Erstlieferanten kannibalisiert, und nichts wird dazu gewonnen.

Ähnlich verhält es sich, wenn der Vertriebspartner der stärkere Partner ist, der die Bedingungen der Zusammenarbeit diktiert. Dann wird der Hersteller versuchen, seine Abhängigkeit von diesem „Partner“ zu mindern – zum Beispiel indem er parallel andere Vertriebspartner aufbaut und stärkt. In beiden Fällen gehen die synergetischen Effekte einer gemeinsamen Kunden- und Marktbearbeitung verloren. Das Heben weiterer Umsatz- und Ertragspotenziale bleibt für beide Partner aus.

Gemeinsam Handeln statt voneinander fordern

Dieses Ziel können die Partner nur erreichen, wenn sie gemeinsam überlegen: Wie können wir, indem wir unsere Stärken und Kompetenzen bündeln, unseren Markt so bearbeiten, dass wir beide davon profitieren? Dies setzt ein Umdenken aller Beteiligten voraus. Die Marktpartner müssen sich bewusst machen, dass sie beide dasselbe Ziel haben – nämlich: wirtschaftlich so erfolgreich wie möglich zu arbeiten. Dies wird zwar in den gemeinsamen Gesprächen oft verkündet. Es fehlen aber meist die erfolgversprechenden Taten.

Nach wie vor drehen sich die Gespräche zum Beispiel zwischen den für bestimmte Gebiete, Branchen oder Produktgruppen zuständigen Vertriebsmitarbeitern der Hersteller und den Händlern fast ausschließlich um Produkte, Reklamationen und Lieferkonditionen. Und vielfach verkümmern die Vertriebsmitarbeiter zum „Troubleshooter“. Die zentrale Ursache hierfür: Sie haben noch nicht ausreichend verinnerlicht, dass sie gemäß der Maxime „Mache Deine Kunden erfolgreich, dann bist auch Du erfolgreich“ faktisch Betriebs- beziehungsweise Vertriebs- und Marketingberater der Vertriebspartner sind, die den Vertriebspartnern im Vertriebsalltag aktiv zur Seite stehen müssen.

(Bild: © raven – Fotolia.de)