Das Kündigungsgespräch: Wie sage ich es meinem Mitarbeiter?

Veröffentlicht am 22. Februar 2017 in der Kategorie Management & People Skills von

Themen: ,

Das Kündigungsgespräch: Wie sage ich es meinem Mitarbeiter?Mitarbeitern die Kündigung mitteilen – vor dieser unangenehmen Aufgabe kann jede Führungskraft stehen. Um solche Gespräche und Trennungsprozesse für alle Beteiligten möglichst "schmerzfrei" gestalten zu können, findest du hier einige Tipps.

„Am Samstag war die Kündigung im Briefkasten. Und am Montagmorgen war bereits mein Zugangscode im Betrieb gesperrt. Alle Kollegen wussten schon Bescheid, als ich ins Büro kam, und schauten betroffen weg. Der Einzige, der sich nicht blicken ließ, war mein Chef. Der hatte sich Urlaub genommen.“

So stillos verlaufen Entlassungen selten. Doch viele Führungskräfte scheuen sich, Mitarbeitern deren Kündigung persönlich mitzuteilen. Und ist diese ausgesprochen, gehen sie den Gekündigten aus dem Weg. Das hat Konsequenzen. 

Der Gekündigte sieht sich und seine Arbeit herabgewürdigt. Er verliert gegenüber seinen Kollegen kein gutes Wort mehr über seinen Arbeitgeber. Und deren Arbeitsmoral sinkt. Unter anderem weil sie befürchten: So wird mein Arbeitgeber irgendwann auch mit mir verfahren.

Worauf muss bei einer Kündigung geachtet werden?

Unternehmen sollten eine notwendige Trennung von Mitarbeitern möglichst sauber und fair gestalten:

  1. Das Selbstwertgefühl der zu kündigenden Mitarbeiter soll gewahrt bleiben.
  2. Die verbleibenden Mitarbeiter dürfen nicht unnötig demotiviert werden.
  3. Die Firma soll keinen langfristigen Schaden erleiden.

Diese Fragen sollten bei einer Kündigung beantwortet werden:

Das setzt eine sorgfältige Vorbereitung voraus. Diese gelingt Unternehmen am besten, wenn sie, sobald feststeht, dass Mitarbeiter entlassen werden müssen, ein Drehbuch für den Kündigungs- und Trennungsprozess schreiben. Dieses sollte unter anderem folgende Fragen beantworten:

  • Nach welchen Kriterien wird entschieden, wer entlassen wird?
  • Zu welchem Zeitpunkt erfolgt die Kündigung?
  • Wann und wie wird die Kündigung ausgesprochen?
  • Wer führt die Kündigungs- und Trennungsgespräche?
  • Wie werden die verbleibenden Mitarbeiter über die Kündigungen informiert?
  • Wie werden sie gegenüber den zu kündigenden und den verbleibenden Mitarbeitern begründet?
  • Wie gestalten wir den Trennungsprozess?

Kündigungsgespräch: Ruhig und sachlich bleiben

In der Regel sollte der unmittelbare Vorgesetzte die betroffenen Mitarbeiter über ihre Kündigung informieren – selbst wenn diese von der Personalabteilung versandt wird. Auf dieses Gespräch muss er sich vorbereiten. Unter anderem, indem er sich im Vorfeld fragt:

  • Teile ich in dem Gespräch dem Mitarbeiter nur die Kündigung mit und setze ich mich mit ihm anschließend nochmals zusammen, um zu vereinbaren, wie die Trennung gestaltet wird?
  • Oder sollen das Kündigungs- und Trennungsgespräch zum selben Zeitpunkt stattfinden?

Trennungs- und Kündigungsgespräch angemessen planen

Die Entscheidung hierüber sollten von folgenden Fragen abhängig gemacht werden:

  • Wer ist dein Gegenüber?
  • Wie wird er/sie vermutlich reagieren? Und:
  • Rechnet der Mitarbeiter bereits mit einer Kündigung oder fällt er aus allen Wolken?

Ist Letzteres der Fall, ist ein Trennen von Kündigungs- und Trennungsgespräch meist die angemessenere Lösung. Denn dies gibt dem Gekündigten die Chance, den Schock zunächst zu verdauen und sich auf das Trennungsgespräch vorzubereiten.

Kündigungsgespräch: Nicht um den heißen Brei reden

Oft wollen Führungskräfte das Kündigungsgespräch möglichst schnell hinter sich bringen. Die Folge: Du stoßt den Mitarbeiter vor den Kopf, indem du ihm unvermittelt die Nachricht

Sie sind entlassen

entgegen schleudern. Zuweilen scheust du dich aber auch, die unangenehme Botschaft auszusprechen und redest um den heißen Brei herum. Beides ist unangebracht.

Überlege dir eine adäquate Gesprächseröffnung, bei der nicht endlos über beispielsweise die ungünstige wirtschaftliche Lage parliert wird. Das erhöht unnötig die Qualen des Mitarbeiters, der meist schnell ahnt, wohin das Gespräch führt. Komme nach einer kurzen Einleitung zur Sache. Sage zum Beispiel:

„Wie Sie wissen, hat sich unser Auftragsvolumen halbiert. Deshalb musste die Unternehmensführung einige Sparmaßnahmen beschließen. Dazu zählen fünf betriebsbedingte Kündigungen in unserem Bereich. Die betroffenen Mitarbeiter wurden anhand folgender Kriterien ausgewählt .... Sie, Herr/Frau ..., zählen leider zu den Betroffenen. Wir werden das Arbeitsverhältnis mit Ihnen zum 1.4. beenden.“

Emotionen akzeptieren

Auf diese Nachricht reagieren Mitarbeiter unterschiedlich – manche geschockt, manche gelassen, manche wütend. Lasse zu, dass dein Mitarbeiter Emotionen zeigt. Äußere hierfür Verständnis. Und gib ihm ausreichend Zeit, die Fassung wiederzugewinnen.

Gelingt ihm dies nicht, solltest du das Regeln der Trennungsmodalitäten vertagen – zum Beispiel, indem du vorschlägst:

„Herr/Frau Müller, sicher müssen Sie den Schock erst verdauen. Was halten Sie davon, wenn wir uns übermorgen nochmals zusammensetzen und darüber reden ...“

No-Gos im Kündigungsgespräch:

Zuweilen müssen Führungskräfte Kündigungen aussprechen, hinter denen sie nicht stehen. Zum Beispiel, weil sie selbst am Sinn der beschlossenen Umstrukturierung zweifeln. Oder, weil sie sich lieber von einem anderen Mitarbeiter getrennt hätten, aber aufgrund der Sozialauswahl keine andere Entscheidung möglich war.

Dann dürfen im Gespräch mit dem Mitarbeiter diese Bedenken nicht geäußert werden – zum Beispiel mit Worten wie

„Ich verstehe auch nicht, warum die Unternehmensleitung ...“

Denn du nimmst die Aufgabe "Kündigung" stellvertretend für die Unternehmensleitung wahr.

Du gerätst zudem in Teufels Küche, wenn du deine Vorbehalte artikulierst. Denn der Gekündigte wird, sobald er dein Büro verlassen hat, lautstark verkünden:

„Selbst unser Chef empfindet die Kündigung als ungerecht“.

Er wird dich also als Kronzeuge gegen die Unternehmensführung verwenden – eventuell sogar dann, wenn er rechtliche Schritte gegen die Kündigung ergreift.

Kündigungsgespräch: „Sie haben doch gesagt, .....“

Vorwürfe, mit dem Führungskräfte bei Kündigungen oft konfrontiert werden, sind:

„Aber vor einem Monat planten Sie mit mir doch noch ....“

Oder:

„Bei der Weihnachtsfeier sagten Sie, unsere Arbeitsplätze seien sicher.“

Dann solltest du zu deinen Worten und Taten stehen. Bedauere deinen Irrtum. Sage, dass du zum damaligen Zeitpunkt die Situation anders eingeschätzt hast, diese sich aber in der Zwischenzeit aufgrund der Faktoren A, B, C geändert hat.

Oft erfahren Führungskräfte in Kündigungs- und Trennungsgesprächen Dinge aus dem Privatleben der Gekündigten, von denen sie zuvor nichts wussten. Zum Beispiel, wenn der Gekündigte verzweifelt sagt: „Aber ich habe gerade ein Haus gebaut.“ Oder: „Meine Frau hat mich verlassen und ich muss ihr und den Kindern Unterhalt zahlen.“

Zuweilen stellen diese neuen Informationen sogar die Kriterien der bei größeren Betrieben beim Entlassen mehrerer Mitarbeiter vorgeschriebenen Sozialauswahl in Frage. Zum Beispiel, wenn ein Mitarbeiter erklärt: „Ich muss für meine pflegebedürftige Mutter aufkommen“ oder „Ich bin zwar ledig, aber ich lebe seit Jahren mit einer Frau mit zwei Kindern zusammen.“

Auch dann darfst du die Kündigung nicht in Frage stellen. Denn sonst schaffst du einen Präzedenzfall. Und alle anderen Mitarbeiter, die du noch kündigen wirst, werden mit dir einen Kuhhandel beginnen. Und wenn eine Kündigung aufgrund der Infos, die du frisch erhalten hast, rechtlich problematisch wird? Dann solltest du mit dem Mitarbeiter einen Aufhebungsvertrag anstreben. Denn nichts belastet das Betriebsklima so sehr, wie ein monatelanger Arbeitsgerichtsprozess mit ungewissem Ausgang.

„Warum gerade ich?“

Dessen ungeachtet werden die zu kündigenden Mitarbeiter stets fragen: Warum gerade ich? Geben Sie dem Mitarbeiter eine inhaltlich verständliche Erklärung. Auf keinen Fall solltest du dich aber auf eine Diskussion über die Auswahlkriterien einlassen. Denn wer die Gründe für die Kündigung diskutiert, diskutiert die Kündigung selbst.

Wie schwer eine Kündigung zu begründen ist, hängt weitgehend vom Anlass ab. Bei personen- oder verhaltensbedingten Kündigungen ist das Begründen leicht. Hier gilt es vor allem, das rechtliche Prozedere zu beachten.

Schwieriger ist es, wenn ein Mitarbeiter nicht die gewünschte Leistung erbringt. Dann solltest du als Führungskraft versuchen, eine sprachliche Verpackung für die Begründung zu finden, die den Betroffenen nicht verletzt. Dies gelingt am einfachsten, wenn weniger über dessen Defizite geredet wird als über die mangelnde Passung zwischen Aufgaben und Qualifikation.

Kündigung begründen, ohne zu kränken

Entlässt ein Unternehmen mit mehr als 20 Mitarbeitern betriebsbedingt eine größere Zahl von Mitarbeitern, dann muss deren Auswahl meist gemäß den gesetzlichen Vorgaben anhand von Kriterien wie Alter, Familienstand und Dauer der Betriebszugehörigkeit erfolgen. Auch dann ist das Begründen vergleichsweise einfach, denn die Auswahl basiert auf objektiven Kriterien. Deshalb kann der Mitarbeiter eine solche Auswahl leichter akzeptieren als eine personenbezogene.

Anders ist die Situation, wenn in die Auswahl auch Faktoren einfließen sollen wie:

  • Wer bringt welche Leistung? Und:
  • Welche Fertigkeiten braucht das Unternehmen?

Dann wird das Begründen schnell zur heiklen Aufgabe. So zum Beispiel, wenn gegenüber einem Techniker begründet werden sollen, warum er gehen muss, während seine zwei Berufskollegen, die dieselben Aufgaben verrichten, bleiben dürfen.

Denn wenn du zum Betroffenen sagst „Ihre Kollegen sind geschickter im Umgang mit Kunden“ oder „Ihre Arbeit weist häufiger Mängel auf“, wird dieser selbstverständlich widersprechen. Deshalb bringen gerade solche Kündigungssituationen Führungskräfte oft ins Schwitzen. Trotzdem musst du deinem Mitarbeiter eine Begründung geben – selbst wenn du weißt: Er wird sie nicht widerspruchslos akzeptieren. Dann musst du bereit sein, die Rolle des Buhmanns zu übernehmen.

Das gehört zur Aufgabe als Führungskraft. Bei solchen Kündigungen bewegen sich Unternehmen aber juristisch oft auf dünnem Eis. Deshalb ist es in solchen Situationen meist vorteilhafter, eine Aufhebungsvereinbarung anzustreben.

Kündigungsgespräch: Die Zeit bis zum Ausscheiden regeln

Ist die Kündigung ausgesprochen und begründet, geht es darum, die Zeit zwischen der Kündigung und dem Austritt aus dem Unternehmen zu regeln. Hierfür kann ein separater Termin vereinbart werden. Im Trennungsgespräch selbst sollten Ihrem Mitarbeiter ein Weg aufgezeigt werden, wie der Trennungsprozess gestaltet werden kann.

Außerdem solltest du ihm Hilfe beim Suchen einer neuen Stelle anbieten. Zum Beispiel, indem seine Wünsche beim Formulieren des Arbeitszeugnisses berücksichtigt werden. Oder, indem du ihm anbietest, dich bei Bewerbungen als Referenzperson zu nennen.

Karriereberater als Unterstützung einsetzen

Um den Trennungsprozess reibungslos zu gestalten, empfiehlt es sich oft, einen Karriere- oder Newplacementberater zu engagieren, der die gekündigten Mitarbeiter beim Entwickeln einer neuen beruflichen Perspektive unterstützt. Denn durch die Zusammenarbeit mit einem solchen Berater wird der Blick der gekündigten Mitarbeiter in Richtung Zukunft gewendet.

Das hilft ihnen, die Kündigung zu verdauen. Außerdem wird hierdurch an die verbleibenden Mitarbeiter das Signal gesendet: Unser Unternehmen lässt unsere „ehemaligen“ Kollegen nicht im Regen stehen. Gerade, wenn es um das Entlassen von altbewährten und hochangesehenen Mitarbeitern geht, sollten Unternehmen das Engagieren eines solchen Beraters erwägen.

Ebenso, wenn eine Kündigung rechtlich problematisch werden könnte, da die Unterstützung beim Entwickeln einer neuen beruflichen Perspektive Mitarbeitern das Zustimmen zu einem Aufhebungsvertrag erleichtert.

Den Blick wieder Richtung Zukunft wenden

Oft ist eine bezahlte Freistellung bis zum Ausscheidetermin für beide Parteien die sinnvollste Lösung. Für die Gekündigten hat dies den Vorteil: Sie können sich voll auf das Entwickeln einer neuen Perspektive konzentrieren.

Auch für das Betriebsklima ist eine Freistellung meist das Beste. Denn solange der oder die gekündigten Mitarbeiter im Unternehmen verweilen, sind auch ihre Noch-Kollegen innerlich hin- und hergerissen. Einerseits haben sie Mitleid mit ihren Kollegen, andererseits sehen sie oft die Notwendigkeit der Kündigungen.

Dieser innere Zwiespalt wirkt sich negativ auf ihre Arbeitsmoral aus. Er hindert sie zudem, ihren Blick wieder in Richtung Zukunft zu wenden. Dies sollte nach einem Personalabbau aber möglichst schnell geschehen.

Unser Buchtipp passend zum Thema:

Menschen fair behandeln: Professionelles Trennungsmanagement & New/Outplacement

von Michael Hanschitz
veröffentlicht am 09. November 2016
Gebundene Ausgabe: 156 Seiten
bei Amazon mit 5 Sternen bewertet

Jetzt ansehen

 

(Dieser Artikel wurde am 17.02.2017 aktualisiert.)