Turnaround statt Pleite: Mit bestehenden und neuen Kunden wachsen (Schritt V)

Veröffentlicht am 15. September 2015 in der Kategorie Management & People Skills von

Themen: ,

Turnaround statt Pleite: Mit bestehenden und neuen Kunden wachsen (Schritt V)Zu Beginn des Turnarounds haben Sie die wesentlichen Missstände identifiziert und beseitigt, inzwischen ist das Unternehmen stabilisiert: Die Produktionsprozesse laufen stabil, Ihre Lieferanten sind zuverlässig und die Mitarbeiter gut geschult; außerdem sind Sie in den wichtigsten Märkten präsent. Nun ist es an der Zeit, in bestehenden und neuen Segmenten mit bestehenden und neuen Kunden zu wachsen.

Maßnahmen im Bereich Vertrieb

Der aussichtsreichste Weg, den Vertrieb zu stärken, ist die Differenzierung. Dabei reicht es nicht aus, lediglich das Design zu überarbeiten, die Ausstattung zu erweitern, Qualität und Service zu verbessern oder das Image aufzupolieren; vielmehr müssen Sie mit Ihren Produkten und Lösungen echten Mehrwert schaffen. Schicken Sie deshalb Ihre Entwickler und Applikationsspezialisten zu bestehenden und potenziellen Kunden – und das so lange, bis Sie die Bedürfnisse Ihrer Zielgruppe genau kennen.

Parallel dazu sollten Sie Ihren Dienstleistungs- und Servicebereich ausbauen. Der Bedarf wächst kontinuierlich, viele Unternehmen vergeben entsprechende Aufträge an externe Partner. Ihnen wiederum bieten Serviceleistungen hohe Margen, außerdem erhalten Sie wertvolle Einsicht in die wirklichen Anforderungen von Großkunden.

Arbeiten Sie bislang mit Distributionspartnern zusammen, kann es sich zudem lohnen, in einen eigenen Vertrieb zu investieren – etwa wenn die bisherigen Partner unzuverlässig sind, zu hohe Profite realisieren, die Märkte nicht ausreichend entwickeln oder zu wenig in Mitarbeiter, Bestände und Standorte investieren. Bewegen Sie sich in einem Markt mit großem Wachstumspotenzial, nutzen Sie die Stärken Ihres Teams und bauen Sie in Regionen, die bislang indirekt betreut wurden, eine eigene Vertriebsmannschaft auf.

Maßnahmen im Bereich Operations

Sie sollten sich nach neuen Zulieferern umsehen, wenn die bestehenden unzuverlässig sind, Sie keinen kompetenten Ansprechpartner haben oder wichtige Rohstoffe, Teile und Komponenten zu teuer sind. Klassischerweise würden Sie nun die Anforderungen spezifizieren, möglichst viele Lieferanten anbieten lassen und den günstigsten auswählen, der gerade noch akzeptable Bedingungen verspricht. Das Problem: Kalkuliert der Zulieferer regelmäßig sehr knapp, um möglichst viele Aufträge zu erhalten, muss er bei Rohstoffen, Wartung und Beständen sparen; daraus entstehen schnell Qualitätsprobleme und Lieferengpässe, die letztlich extrem teuer werden können.

Gehen Sie deshalb einmal einen anderen Weg: Laden Sie die Zulieferer ein und zeigen Sie ihnen die Prozesse sowie die Probleme. Versteht Ihr Zulieferer die Herausforderungen, können seine und Ihre Mitarbeiter gemeinsam völlig neue Lösungen entwickeln.

Maßnahmen im Bereich Personal

Für ein nachhaltiges Wachstum benötigen Sie in der Regel zusätzliche Mitarbeiter. Vermeiden Sie einen Fehler, den viele Ihrer Konkurrenten begehen – neue Organigramme zu zeichnen, den Mitarbeitern neue Jobbezeichnungen zu verpassen und das Ganze dann „Reorganisation“ zu nennen. Besser ist es, zunächst die Prozessabläufe und die Kultur (etwa in der Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten) zu erfassen und anschließend daraus die Struktur abzuleiten.

Wählen Sie einen Kernprozess aus, der noch nicht optimal läuft, simulieren Sie gemeinsam mit allen Betroffenen den neuen Ablauf, wickeln Sie dann einige Aufträge ab und führen Sie einen Vorher-nachher-Vergleich durch, z.B. bei der Kalkulation. Das ist zwar komplizierter als das Zeichnen von Rechtecken und Linien, hat aber mehrere Vorteile:

  • Der Testbetrieb liefert wertvollere Erkenntnisse als jede betriebswirtschaftliche Analyse,
  • die Unternehmensführung interessiert sich für die Kultur und
  • die Abläufe und die Mitarbeiter können sich und ihre Ideen einbringen.

Ein letzter Tipp: Leiten Sie keinen multinationalen Großkonzern sondern ein Unternehmen unterhalb der Milliarden-Umsatzgrenze, setzen Sie auf eine klare Linienorganisation. Durch einen hierarchischen, flachen Aufbau schaffen Sie klare Zuständigkeiten und Verantwortungen – das erspart Ihnen und Ihren Teams viele Konflikte.

Weitere Artikel dieser Serie

Turnaround statt Pleite: Das Problem identifizieren (Schritt I)

Turnaround statt Pleite: Maßnahmen ergreifen (Schritt II)

Turnaround statt Pleite: Liquidität wiederherstellen (Schritt III)

Turnaround statt Pleite: Das Unternehmen stabilisieren (Schritt IV)