Turnaround statt Pleite: Das Problem identifizieren (Schritt I)

Veröffentlicht am 18. August 2015 in der Kategorie Management & People Skills von

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Turnaround statt Pleite: Das Problem identifizieren (Schritt I)Alle 21 Minuten ging im vergangenen Jahr ein Unternehmen pleite. Darunter befanden sich prominente Fälle wie die Verlagsgruppe Weltbild mit mehr als 6.000 Mitarbeitern, der oberfränkische Automobilzulieferer Kunststoff-Technik Scherer & Trier GmbH & Co. KG (rund 2.300 Mitarbeiter), der größte deutsche Fahrradhersteller Mifa (600 Mitarbeiter), der TV-Hersteller Metz (540 Mitarbeiter) – und mehr als 24.000 weitere Unternehmen.

Zwar ist dies der niedrigste Wert seit der Einführung der Insolvenzverordnung im Jahr 1999; für das laufende Jahr prognostizieren Experten jedoch wieder einen Anstieg der Zahlen. Dabei können Insolvenzen häufig verhindert werden, wenn das Management richtig reagiert, noch bevor es zur Zahlungsunfähigkeit bzw. Überschuldung kommt. Stagnierender Unternehmenserfolg oder negative Prognosen sind bereits ein Zeichen dafür, dass es an der Zeit ist, sich ernsthaft über eine Neuausrichtung Gedanken zu machen.

Eine gute Vorbereitung bildet die Basis des Erfolgs

Bevor Sie als interner oder externer Turnaround-Manager die ersten Maßnahmen zur Restrukturierung ergreifen, sollten Sie sich zunächst einen Überblick über die aktuelle Lage verschaffen:

  1. Führen Sie Gespräche mit allen Mitgliedern das Managements. Stellen Sie fest, wie sie die derzeitige Situation bewerten und welche Maßnahmen sie bisher durchgeführt haben
  2. Sprechen Sie anschließend mit Mitarbeitern der verschiedenen Abteilungen sowie mit ehemaligen Mitarbeitern, die den Betrieb gut kennen
  3. Verbringen Sie einen halben Tag im Kundendienst; lassen Sie sich erklären, was funktioniert und was nicht
  4. Besuchen Sie einen Tag lang bestehende, ehemalige und überzeugte Nicht-Kunden, und finden sie heraus, warum sie Ihre Produkte (nicht) kaufen
  5. Erfassen Sie die Effizienz der wichtigsten Abläufe und Anlagen sowie die Bestandsituation
  6. Überprüfen Sie die Kontrollmechanismen für Zahlungsflüsse und Kosten

Skizzieren Sie anschließend ein erstes Konsolidierungs- und Wachstumsszenario. Halbieren Sie dann die möglichen kurzfristigen Einsparungen, das Wachstumsszenario und die angenommene verbesserte Zahlungsmoral der Kunden, und verdoppeln Sie die Zeit für einen eventuell notwendigen Personalabbau sowie die geplante Zeit für die Bestandssenkung.

Nun haben Sie eine Basis für ein offenes Gespräch mit dem Verwaltungsrat; dieser muss zu einer radikalen Veränderung bereit sein und entsprechenden Freiraum gewähren, nur dann haben Sie gute Erfolgschancen. Außerdem muss im Unternehmen noch genügend Restmasse zur Verfügung stehen, um zumindest die nächsten sechs Monate überbrücken zu können. Stimmen die Voraussetzungen, können Sie mit der ersten Phase des Turnarounds beginnen.

Schritt 1: Probleme finden

Zu Beginn ist es wichtig:

  • die Liquidität sicherzustellen,
  • die Profitabilität wieder herzustellen,
  • die wichtigsten Missstände aufzudecken und
  • schnell mögliche Verbesserungen zu benennen.

In dieser Phase geht es nicht um eine weitere Kennzahlenanalyse, sondern darum, die eigentliche Wurzel der Probleme zu finden. Die Herausforderung: Suchen Sie zu lange, läuft der Cash-Drain ungehindert weiter; es gehen wertvolle Ressourcen verloren. Gehen Sie jedoch zu schnell in die nächste Phase des Turnarounds über, übersehen Sie möglicherweise größere Baustellen, die später die Restrukturierung gefährden. Es gilt also, einen praktikablen Mittelweg zu finden – und nicht zu versuchen, alles sofort perfekt zu lösen; in aller Regel haben Sie dafür jetzt schlicht und ergreifend keine Zeit.

Neben dem Aufspüren von Problemen ist es wichtig, gleich zu Beginn einer Sanierung das Vertrauen der Belegschaft sowie der Kunden, Banken und Lieferanten ins Unternehmen wiederherzustellen.

Informieren Sie alle Mitarbeiter über die anstehende Strukturierung und laden Sie sie zur Suche von Problemen ein. Seien Sie sicher, dass Sie in nächster Zeit einige schwerwiegende – häufig auch offensichtliche – Fehler entdecken werden. Bleiben Sie dennoch stets ruhig, zuversichtlich und verständnisvoll, und bestrafen Sie auf keinen Fall den Überbringer schlechter Nachrichten; andernfalls werden es sich die Mitarbeiter künftig zweimal überlegen, Missstände anzusprechen.

Erledigen Sie außerdem schwierige Aufgaben wie Verhandlungen mit den Banken sowie die Ankündigung und Durchsetzung von Preiserhöhungen selbst. Das verschafft Ihnen den Rückhalt und die Achtung, die Sie in den kommenden Monaten benötigen werden.

Im nächsten Teil der Serie lesen Sie, welche Maßnahmen Sie in Phase eins in den Bereichen Finanzen, Vertrieb, Operations und Personal ergreifen sollten.